所有品牌的危机，都是没有跟随消费者的危机。宝洁大中华区博朗&创新投资&消费者洞察部总裁何亚彬如是说。
1.宝洁发展困境
从1988年进入中国，宝洁经历了近30年的高速成长。在此期间，遭遇过两次增长困境（失速点），一次是1997年被国民品牌雕牌狙击，但经过短暂调整，在2000年后重启高速增长。
第二次就是现在，从2014年左右开始，中国市场出现了明显的消费分级现象，这给宝洁带来了诸多挑战。用宝洁相关人士的说法就是：“我们没有跟随上消费者的变化”。诸多迹象表明，宝洁这次遭遇的困境，确实比上次被雕牌狙击要严峻的多。从公司年报来看，2014年开始，公司的营收和净利润持续下滑。
不过，在2018年，宝洁出现了一些积极的信号，股价上涨近50%，大幅度跑赢同期的标普500指数。虽然2018会计年度的净利润出现了较大的下滑，但是宝洁的营业收入出现了同比正增长，为5年来首次。
2.营销圣经失灵
HBG是How brandsGrow的缩写，这个理论来源于Bryon Sharp教授的一本书，被称为营销界的圣经，因为它揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：
品牌增长=渗透率X想得起X买得到
也就是说，想要实现品牌的增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。
宝洁于1837年在美国的辛辛那提成立，最开始经营蜡烛生意，后来逐渐扩展到美妆、健康护理、家庭护理等领域。经过180多年发展，现在有65个品牌，10个大类，全球营收大概5000亿人民币，业务遍及全球80多个国家。
宝洁进入中国市场30余年，它一以贯之的营销策略就是借鉴了HBG的大品牌、大媒体、大渠道。
1. 要做一个大品牌
大品牌才能有更多更广的用户，用户基数大才能谈忠诚度、渗透率。
2. 要使用大媒体
大媒体才能触达大众人群，通过不断进行广告投放，让消费者记住品牌，有购买欲望的时候才能想到这个品牌。
3. 使用大渠道
这个也容易理解，大渠道才能让消费者买的到你。
总结起来，宝洁在中国市场的营销策略就是：大品牌、大媒体、大渠道。现实当中，宝洁也是这么做的。宝洁是无可争议的“广告之王”，根据数据统计网站（www.statista.com）的统计显示，从2011年到2018年，宝洁的广告支出一直维持在70亿美元以上。
图：宝洁广告支出（2011-2018，单位：百万美元）
而现在，宝洁的营销战略确全面失灵。
1. 大品牌战略失灵
以前宝洁的策略是大品牌才能有更多用户，用户越多，忠诚度才能越高，渗透率才能越高。而现在，宝洁内部的数据已经反驳了这一点。
2. 大媒体战略失灵
以前宝洁用大媒体的手段触达更多的潜在消费者。在那个时代，消费者没有像今天这样多元化，黄金时段的一个广告就可以触达一个三口之家。
而今天，人们在电视上的时间越来越少，花在手机尤其是社交软件上的时间越来越多，大媒体手段不灵了。用宝洁自己的话说就是“大炮打蚊子”——效率太低。
3. 大渠道战略失灵
宝洁在电商大潮中没有及时跟上，线上的渠道铺设非常缓慢。宝洁以前在线下大渠道上做的太成功，现在需要抛开以前的渠道去做线上，在如此大的一个公司非常困难。
面对新变化，诸多年轻人对宝洁的认同感从“高端”到“太普通了”、“太便宜了”和“太大众化了”。
宝洁能否走出困境，重新回到“追随消费者”的轨道上来呢？
没有现成的答案。但在宝洁的历史中可见端倪。
3.20年前，宝洁于北美市场
Olay被视为老旧品牌，消费者甚至戏称其为“老妪油”（Oil of Old Lady）。不少消费者在选购护肤品时直接忽略Olay的存在，当时它的售价3.99美元，属于廉价品。此外，不同消费者的消费能力不同，对护肤的关注点也不同。
宝洁重新定位了Olay进军的市场：35岁左右的女性消费者。
之后，改善产品功效，进行定价测试，将廉价的Olay重新定价在18.99美元。此后，Olay又推出了系列产品以满足不同消费能力、不同护肤需求的消费者，“新生焕肤”、“焦点白皙”，以及高端系列Pro-X，定位高端市场，定价提升到50美元。
经过一系列组合拳，20世纪90年代，宝洁旗下的护肤品业务增长只有2%-4%，但2000年之后，玉兰油的增长始终保持在两位数。结果玉兰油成长为价值25亿美元的品牌，而且拥有了很高的忠诚度。
宝洁在中国市场的危机是随着消费者的改变而出现的，我们不能简单地说：宝洁老了，宝洁不行了，这种判断难免武断，商场的不确定性及其风云变幻正是它的魅力所在。了解中国消费者，宝洁会怎么做，我们拭目以待。
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