今年的4月份绝对是一段值得remarkable的时光，一些人走进生命，也有一些人人设崩塌，还有一些人时隔多年重新走进又默默退出，还好随着阅历和年龄的增长，都看的比较淡了。工作中，在不断尝新的同时渐渐明确改如何聚焦，结束了我人生中第一段完全自由自律的状态，开始一段充满挑战又新奇的战斗。《人才盘点》这本书恰好就不早不晚的出现在快递柜中了（特此鸣谢我薛老师）。
我大概花了5个工作日的午休时间把这本书的理论部分看完了，有点容易犯困，因为我本就不是一个对理论提不起劲来的人，但理智又告诉我，没有理论即使照搬照抄的实践也会很有可能像以往一样无法了解事情运转背后的逻辑，只能硬着头皮看下去，随后逐步豁然开朗。实践案例部分用3个晚上的跑步时间兑换，有种渐入佳境的感觉。总体来说我觉得这本书对实践会有很大的指导意义，而在看书的过程中也勾起我不少回忆并引起了对过去的反思（所以本文以感受居多，并不会讲太多关于人才盘点的信息）。
人才盘点日趋流行,这本身是件好事，说明企业确实在行动中重视人才，但可惜的是，大部分HR对人才盘点依然只是知道部分概念和九宫格工具,没有在企业中真正的落地，更没有搞清楚背后的逻辑，这大部分当然也包括曾经的我。我们之前做人才盘点，都是总部传达指令，一封邮件过来告诉大家我们要做盘点啦，你们HR需要做什么什么，事业部的头儿需要做什么什么，各个Leader需要做什么什么，然后HR就去各种催各种要资料，有的做的像样的就再开个盘点会讨论讨论，最后把材料做个summary交上去，结束。然后很有可能就没有然后了，很少有人真正去从why的角度去想（正常，二八原则么），企业为什么要做这件事情。当然也不排除有的老板看人家盘自己也盘，搞不好预算都没有，让HR去问问同行，照葫芦画瓢还不会吗？不会要你干嘛，换人。于是HR赶紧去各种群问人家你们有没有流程图最好是计划表“借鉴一下”，照猫画虎，做出来的都是形式主义，最后变成为了一个变形的花名册。我很惭愧自己曾经就是总部让干嘛就干嘛的那个类型，也很庆幸自己在一个并不算太晚的时间意识到了底层逻辑的重要性（这个也是从某位我很仰慕的HRVP身上学到的）。
那么，企业到底为什么要做人才盘点呢?
从人才盘点的全程Organization and talent review 来看，这样的一种活动或流程，实际上要review 的是组织结构，以及人才。在这个过程中，通过对当前组织的运行效率、人才数量和质量进行盘点，从而对组织发展、关键岗位的招聘和继任计划以及关键人才的识别、发展、晋升、激励和保留等等问题进行充分而深入的讨论，并且制定具体的解决方案和行动计划，以此塑造组织的核心竞争力，落实业务战略，实现可持续发展。所以从组织上来讲，通过盘点可以为组织架构和人才需求与配置等方面的调整指明方向；从人才角度来看，通过盘点可以有效掌握当前的人才现状，识别高潜人才并指导人才发展计划（说人话：组织通过这种方式实现对人才的渴望从而支持业务良性发展，HR和LM能够避免招错人、用错人、没把对的人留下，也能帮助员工有机会最大限度发挥潜力，毕竟铁打的营盘流水的兵，个人也很关注我能在现在的公司走多远）。
人才盘点盘什么?
从书中以联想为例，简单清晰的讲述了组织盘点的两部分，即“硬件”盘点（组织结构设计和关键岗位设置）和“软件”盘点（组织氛围和员工敬业度），这里不做赘述。只是看到这一段时，让我想起，自己在经历组织变革和员工敬业度调查时候，思考过中国区调查结果和总部调查结果的差别以及原因，以及我们可以做点什么，却没有从根源去考虑过我们为什么要做这个调查，很是可惜。我这里没有抱怨的意思，但是如果我自己能够主动或者我的总部的伙伴们能够厘清并且在团队share我们每做一件事情背后的原因和真正的目标，这样也许大家在做事情的时候就不只是一个执行的角色，而是一个更加积极主动的伙伴角色，从而会在各个方面让事情朝着更加有效率又有效果的方向去发展，目标也就更容易达成，问题也就更容易解决。过去的事情已经过去，只能在今后的工作当中加以贯彻。（感觉POA已经植入我的脑海和心中，感谢朱老师）
识别高潜人才是人才盘点的核心。对人才的识别一般依据三个方面，业绩（performance），能力/素质/胜任力(competency)和潜力（potential）。业绩和能力代表过去，潜力是对未来的预测。业绩其实相对简单，直接参照过去的考核结果和绩效等级即可（以我过去的公司为例大部分是五个级别）；素质能力的评价需要根据企业自己的业务战略建模（而不是照抄）并进行360评估；而潜力的评估是针对短期匹配度还是长期潜质（包括价值观、学习能力、情商、逆商、成就动机、前瞻思维等等），又会根据组织的需要和理解程度不同而异（书中有一处提到关于潜力评估的三个注意点我觉得非常重要：承担跟高一级新岗位的准备度——知识和技能；接受更高一级职位的意愿度——例如我现在的组织中就有人不愿意承担更高的职位，原因各异；对更高一级岗位的胜任力）
更具体的问题在于，怎么盘？
书中通过5家不同公司的案例详尽的讲述了每一家的特色，其中最吸引我的还是渣打的90分钟SPA（啊呀我真的是很喜欢“敏捷”）。我自己经历过的、主导过的、听闻的做得成功的或做得莫名其妙的案例也算不少，只能说，失败的理由千千万，成功的原因却总是惊人的相似。底层逻辑研究透了，怎么做都行，有钱按照有钱做法，没钱有没钱做法，重有重的做法，轻又有轻的做法。简而言之，人才盘点的流程就是三步走，首先建立标准（人才评估的标准，关键岗位的界定和关键岗位画像），然后实施盘点（人才地图绘制、继任者计划），最后，落实计划（制定人才决策，选育用留以及安静或不安静的淘汰），具体不再展开。
顺便聊一下九宫格宝宝。九宫格是个好东西，可以满足味蕾（吃火锅），可以锻炼思维（数独），还可以区分人才，哈哈~在九宫格中，只有此图中绿色区域（即6号、8号和9号）员工才是高潜人才（值得好好留住好好发展）。中间力量（5号，C位）人数最多，他们是稳定的贡献者，可以慢慢的给予更多职责，在原岗位上踏踏实实稳步发展；需要注意到的是黄颜色区域（2号和4号）中两类员工，不同公司的处理可能会完全不一样，很多大公司宁可保留4号也不要2号，但小公司可能会做出截然相反的选择。
当然，文中还介绍了扩展型九宫格，整合型人才地图，越来越复杂，对使用者的要求也就越高，只能期待以后有机会遇到慢慢实践了。
书读百遍其义自见，第一遍结合自己之前的经验弥补了不足，但还是需要多看几遍并结合实践方能吃透。听闻6月份公司要做人才盘点，作为一名新加入的BP还是很期待的，也更期待自己在不断的实践中能够了解书中的真谛。
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