最近联想的风波有点多，但是今天我们不讲他现在的管理模式，主要讲他是如何在IT界发家、占领一席之地。联想，在中国基本上每个人都知道，在好几年前包括现在的电脑，很多企业都是用的联想。
第一阶段：平底快船
一个企业的第一阶段组织结构是传统的家长式组织结构，从1984年到87年，柳传志在联想公司提出“平底快船”。平底快船就是它的组织结构，当时联想是先代理别人的产品做销售商，然后做研发，而且联想所有的部门是由总经理直接指挥，也就是家长控制权力，高度集中，没有层级人员和部门，是一专多能。就比如卖水果的人，一个水果摊难道还需要分一下摆水果的、收水果的、切水果的、打扫卫生的？因为一个人完全可以搞定，不行就换，联想在这个阶段就是这个模式。
能够维持组织的灵活性和快速决策，抓住机会发挥主动性，所以我们称这个模式为小船模式，个体户就是小船。小船有什么特征？某个阶段踩点如果不对，赶快换掉就是，你会发现你的经营和管理是串在一起，整体性很好。联想集团的第一阶段，优势就是主动性很强，速度很快，抓住机会不断前进，总经理直接对每一个部门负责。
第二阶段：大船结构
但是到了第二阶段，也就是88年到93年，联想集团提出了另外一种组织结构，叫大船结构，从小船变大船的好处呢就是高度集权，集中指挥分工协作，既集中又分工，总部决策统一管理、高效的大组织，围绕公司的开发、生产经营三大主体，设置一个决策系统，一个供货系统，一个财务部门。各专业部门实行经济承包合同经济，实行内部创业，这种感觉就是整个部门都被你承包。
任务明确流水作业，有利于提高工作质量和效率，把分散的资源全部统合在一起。每一个部分的管理者，拥有足够的决策权，同时做成的事更多，收益也随之更高，这种模式就让他快速发展，快速的提高。
但是到93年就出现一个问题，第一次没有完成他设定的销售任务。同时，市场发生了巨大改变，国外的品牌大量抢占市场份额；联想的大船结构与快速发展的公司业务产生了矛盾，阻碍了企业的发展。大船模式在1988年到92年是适用的，但是到了93年的时候，因为市场发生改变，前面几年的经营方式变成了阻碍他前进的障碍，所以他一定要往上再次升级。从94年到99年联想公司，他的整个管理组织模式，他就从大船变成了舰队管理。
第三阶段：舰队管理
舰队管理跟以前完全不同的，所谓的舰队管理就是实行事业部制。联想电脑的研发采购、生产、销售服务全部环节都有，统一由事业部自行管理，实现了生产力的再一次解放。在释放的各条小船的生产力的同时，让他们更加有活力，又用统一的财务，把他们组成一支舰队。所以舰队模式不仅发展和壮大了大船结构，又符合了整体作战和企业利益的要求，还加入了人本管理的思想，让联想进入了连续四年的销量和利润保持100%的增长率。
第四阶段：孵化舰队
从大船到舰队管理模式，就是从第二阶段过渡到第三阶段，从舰队管理模式又到了第四阶段，也就是从舰队管理模式到企业孵化平台，孵化各种舰队或者孵化各种小船和大船。
2000年至今，联想公司，从舰队管理模式变成了企业孵化平台，他提出了制造卓越企业，打造没有家族的企业。
不管是柳传志也好还是刘氏兄弟也好，所有成功企业家的特性就在于他根据不同的阶段设计不同的经营重点、管理重点，搭建不同的人才体系、分配体系，当企业夯实到一定程度向下一阶段过渡的时候，他能够否定过去的落后东西，创建新的思维。
所以企业家真正需要的是一套格局思维。
这套格局思维里面要有演化的四个阶段，还有一时共存的整体性，就是经营重点，管理重点，人才体系和管理方人才管理的方法是一时共存，不管是四个阶段的任何一个阶段，他都是历史共存同时存在，并且要知道一切都离不开人人才的层次性。
企业家的成功都是阶段性的成功，世界上没有一套模式，既能满足你上一阶段所有的要求，又能符合你下一阶段所有的要求。企业家，就是要有层层累进的思想，千万不要高层次有了，而低层次没有，高层次蕴含低层次，低层次支撑高层次。如果高层次没有蕴含低层次，那叫空中楼阁，是没有基础，不牢固。如果低层次不能支撑高层次，就意味着企业家和企业并没有升级。
当消费者升级，客户升级，对手升级，环境也已经升级了，你还处在之前的阶段不断地在踩点，那这个企业是必定没有发展的前景的。
以上便是联想当年在IT界创建舰队的一些方法和阶段思维，从今天来看这些体系有的是可以借鉴使用的，但是你一定要看一个整体的匹配性，找到你企业所处的阶段，你的每一个资源在每一个阶段，他应该如何各安其位，整体发力深深不息，有一个持续的发展。
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