导言

《梁宁·产品思维30讲》第14讲系统效率：小米的效率革命，这一讲的核心观点：

产品是一个系统能力的产物，企业是效率分工的产物。做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率。
小米提高“个人效率”的方法：一方面，互联网把每个人的工作成果全都数字化了，每个人每天看到自己的数字会产生压力。另一方面，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
三浪并发，推动小米崛起：其他品牌一年投10个亿做100款手机，小米是用1亿人民币来研发一款手机。
小米快速逆转的法门还是效率：系统性地搭建智能效率，利用线上大数据分析和个人流量，快速拓展小米小店。

互联网的战争就是产品和流量。小米打OPPO和vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。

管理成就生活

用这个产品思维来思考公司的组织结构，道理是相通的。下面以事业部为例谈谈自己的理解。

当前公司采用的是事业部制，如果把当前所在的事业部打包成一个产品向公司交付，体现了其中的产品精髓。

首先，事业部需要拥有系统能力，事业部下的各个组织则是效率分工的产物。

事业部是为了给特定客户提供解决方案或产品，通过硬件、软件、业务、服务、流程等各方面的能力，以及这些能力的相互协同，才能实现客户价值和企业价值。

所以事业部需要具备不同技能的团队，如硬件部、软件部、业务部、服务部、IT部等，这些团队各负其责、各取所长，才能高效地实现事业部的商业目标。一个人完成解决方案或产品的个例虽然存在，但是已然不多，现在更多的是需要各个具有不同专业技能的团队相互合作。

事业部、团队、甚至是团队的每个成员，其实都可以作为一个产品对外交付，只要是作为产品，就需要拥有系统能力，而构建相应的系统能力就需要考虑效率。

其次，效率是事业部的护城河。

如何提供团队效率，主要表现在如下几个方面。

聚焦做好一件事情比同时做几件事情更重要。很多时候我们常常以为，一个团队同时做很多事情会有更多效益。但众多实践证明，其实真正做好一件事情而不是同时做多件事情，才能有更大收获。年初给各个事业部所有团队提了要求，2019年大家只做一件事情。包括事业部、事业部下的各个组织、以及组织里的每个人。大家可能也有类似的体会：一天做一件事情往往效率更高，成果也最突出。决定做什么事情很容易，但决定不做什么事情才是最重要的，这是团队和个人效率的关键。
建立面向用户的运作机制实现团队相互驱动。在以往的运作中，市场说推动研发很难，工程说测试不配合，测试说需求不明确，诸如此类......。在这种相互埋怨甚至相互推卸中，产生的结果就是客户投诉，整体运作效率低下。小米的这种做法很好，2019年事业部采用让听得见炮火的人来做决策，通过两个市场方向（产品拓展市场、售后服务市场），三条管理闭环主线（从上到下的项目管理、从下到上的工程管理、从左到右的产品管理），所有团队都面向用户，相互驱动完成客户的问题闭环。

总之，不管是为用户提供服务的产品，还是为企业提供服务的团队，效率都应该作为核心指标，只有这样才能够充分发挥企业价值和最大化客户价值，天下武功唯快不破！