毛泽东说过，领导工作有两件大事，一是出主意，二是用干部。出主意就是做决策、做决定，用干部就是影响人、激励人心。
原中央政治局常委、纪委书记吴官正在《闲来笔潭》中披露了他从政经历中的一些重要经历，从中能够感悟到吴官正的决策和用人方面的领导艺术。
决策决断的艺术
领导决策是领导工作的主要职能。决策是由“决”和“策”两个字组成，实际上，领导决策也分为“决”和“策”两个环节，决就是做决定，做决断，策就是出主意，就是了解情况。领导决策要先策后决，先调查研究了解情况，然后再做决断。
一是出其不意。
调查研究贵在了解真实情况，如果下级事先提前知道就可能会弄虚作假，因此，吴官正搞调查研究，往往事先不打招呼，走在路上，突然提出去看一个地方，出其不意。有一次，去一个地级市考察，他在半路上提出去某烟厂看看，进去一看，厂里乱七八糟，地上到处都是烟，浪费很严重。吴官正就叫来厂长，要求尽快拿出解决方案，限时整顿好，晚上要安排人员值班，由负责人带班。他走后，烟厂以为没事了，根本没任何行动。谁知他半夜带着秘书又回到烟厂检查，一看值班人员还在睡觉，没有一点儿整改的迹象，就发脾气把厂长叫来训斥：“你到底能不能做事？不行就换人。”把厂长急得直冒汗，这个厂长从此吸取教训，工作也就有了起色。
二是先明后刚。
如何有效应对群体性事件是领导工作必备的领导能力。吴官正从政经历中多次有效处置群体性事件，他的经验就是首先要尽快全面掌握真实情况，然后迅速做出决策，立刻执行。简单来说，就是要“先明后刚”，先了解情况然后迅速决策并宣布，然后马上坚决执行。
有一年，新余、宜春几个相邻村子械斗，放火烧房子，砍油茶树，炸排灌站，还打死了人，闹得越来越大。那天吴官正会见外宾后，回到办公室，常务副省长蒋祝平和副省长张逢雨对他说：“省长，请你去一趟吧，我们没办法了。”吴官正马上答应，随即坐车去宜春。路不好走，到第二天凌晨两点半才到。当天早上五点左右，吴官正就把公安厅副厅长卓枫等同志找来了解情况，商量采取果断措施。
七点半召开县市主要领导参加的重要会议并宣布采取的具体措施：“一、立即拘留五个村的党支部书记，因为他们是策划组织者；二、对涉嫌犯罪的 13个人，公安部门立即拘留审查；三、被打死的人，务必在上午 9 时前收尸，否则我坐在他旁边，你们的书记、市长来陪我；四、收缴一切械斗工具。”这四条一讲，气氛就开始紧张。吴官正接着说，你们地、市、县党政一把手，都表个态，一人只说一分钟，结果都表示赞成。这时有个同志插话，他马上制止：“你又不是一把手，没有要你说话。”气氛更加紧张了，在座的领导都很震惊，没想到吴官正这么坚决。公安部门立即采取行动，大概到上午 10 点，事态就已经平息。此事已过去 20 年了，从那以后一直很太平。
激励人心的艺术
吴官正善于激励人心，特别是在危急时刻，能够通过激励人心力挽狂澜。
一是先激后励。
激励人心包括激和励，激在行为之前，重在激发下级和群众有热情、有意愿去干；励在行为之后，重在强化下级和群众的正确行为。因此，激励人心要先激后励。
1992 年，鄱阳湖发大水，成新、朱港两个监狱农场因为在湖边，所以成朱联圩主要靠犯人守堤。吴官正接到报告说成朱联圩出现重大险隋，急忙乘船前往，路上听说朱港破堤了，那里可关有4 000 多犯人啊。当他赶到决口处，劳改局的一位主要负责同志就“扑通”跪在地上，说“：省长，我有罪，没有保住堤，犯人也没有办法转移，你撤了我吧！”吴官正赶忙一步跨过去，拉他起来，拍着他的肩膀说“：你们抢险是尽了力的，现在必须振作起来，成新农场的堤还没有倒，要千方百计保住。现在别人也没有办法帮你们，我也派不了船帮你运犯人，要靠农场的干警，要调动犯人的积极性。”
接着问他“：圈里有没有猪？”他回答“还有”。吴官正吩咐道“：第一，把猪都杀了，让犯人吃饱，有病的给治病，不要累死人；第二，你们干警划分责任，每人包一段，检查‘泡泉’，发现了及时处理；第三，给犯人宣布政策，在抗洪中表现好的可以依法减刑、假释。”省劳改局的领导同志连声答应，马上落实。后来成新农场的圩堤保住了，对犯人也兑现了政策。
二是感同身受。
激励人心既要激励一个群体的人，更要激励所有群众的心。激励群众的心首先要关心群众疾苦，对群众疾苦要感同身受，同群众的心在一起。这就要畅通群众反映问题的渠道，对群众反映的问题要妥善处置。
吴官正走到哪里都很重视信访，强调能解决的问题一定要尽可能解决。他多次对接待人员说，群众上访是对我们的信任，是我们没有把工作做好，你敢保证自己的后代今后不上访？在山东时，吴官正住在南郊宾馆职工宿舍，每天早晨散步，多次看到有人跑过来，递上访信喊冤，他总是让警卫员收下材料，责成有关部门调查处理。有一次，他在门口看到一个人提着一个包，以为是来上访的，就主动问人家，是不是有什么问题要反映，那人说没有，把大家都逗乐了。
化解矛盾纠纷的艺术
影响人就是使下级和群众愿意朝着已经明确的方向前进，但这过程中难免会出现一些矛盾和纠纷。出现矛盾和纠纷多数是因为看问题的角度不同，是由于把自己看得更重了一些，把自己想得更多了一些，如果能够将心比心，多站在对方的角度来考虑问题，这样，就容易化解矛盾和纠纷。
一是调换位置。
1989 年 12 月，李村同张村因鱼塘问题发生矛盾，各自的乡领导都指责对方，说自己管的村有理。县里派的工作组从各方面调查核实，很难拿出处理意见。吴官正到这县考察，听说李村和张村纠纷没有处理，就说“：我给你们出个主意，一天就能解决问题。”县里的同志说“：那太好了，我们一定照办。”他说：“把两个乡的党委书记、乡长对调，你们看如何？”大家听了，都说“是个好主意”。当天下午，县委、县政府召开会议，作出对调的决定。干部群众大多数赞成，少数不做声。这两个乡的领导不知说什么好，只好服从，事态很快平息了。不久，县委召开乡镇领导会议，这两个乡的主要领导见面时，相互握手。其中一位说：“真没想到，县里来这一招，如果以后哪两个村再发生矛盾，我们也用这一招。”说完，大家哈哈大笑。
二是多看优点。
处理事情如此，对待人际纠纷也是这样。看别人要先看到别人的优点，再看到别人的缺点，重点要看别人的优点和长处。1988 年春天的一个早晨，有位副厅级领导到吴官正的办公室，告他单位一把手的状。吴官正耐心听了半个小时，他还喋喋不休。吴官正就说：“请你告诉我，他有什么优点？你有什么缺点？你向他当面提了没有？”他不做声。正所谓“来说是非事，多为是非人”，于是吴官正接着说“：你回去吧，如有意见，你同他交换，你说的这些事，似乎不是原则问题。”他无趣地走了。
批评下级的艺术
领导者首先要领方向，使下级明白前进的方向，按照既定的方向前进。当下级的行为与方向不一致的时候，领导者要善于及时纠正偏差，领导者纠正下级偏差、批评下级的时候要讲究领导艺术。
一是妙借故事。
吴官正讲，一次乘车去平阴，看到本来身披绿装的山，被挖得千疮百孔，心情沉重，就问身旁的济南市市长谢玉堂“：你知道愚公是哪里人吗？”他说：“大概是河南人吧？真说不准。”又问：“愚公的后代现在何处？”大家愕然。吴官正接着说“：愚公是河南济源人，他的后代有的可能迁来济南，继承遗志，多年来还在挖山不止！”聪明的市长急忙说：“书记批评得对，我们一定改，过两年你再来看吧！”几年下来，吴官正再去济南发现济南市不但停止了挖山，而且在被乱挖的地方都种植了爬山虎，已看不到裸露的山体了，真让人高兴。在车上，吴官正又问老朋友———这位原市长“：愚公后代现在干什么工作？”他笑着说：“全改行了，进了绿化队，工作生活都很好。”大家哈哈大笑。
二是管好脾气。
人最大的弱点是难以约束自己，对情绪包括脾气也一样。领导工作责任大、权力也大，因此，领导者更要管好自己的行为，管好自己的脾气，唯有如此，才能科学决策、民主决策，才能用好干部、激励人心。在文豪苏轼说：“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒。”所以，领导者批评下级的时候一定要管好自己的脾气，避免逞一时口舌之快，既不能解决问题，事后也会留下遗憾。
吴官正早年在葛店化工厂工作时，有个同志常迟到早退。一天，吴官正把他找到办公室来，怒斥“：我讲的你为什么不听？你的耳朵长到哪里去了？”他左手扯着自己的耳朵，右手指着吴官正，睁大眼睛，大声说：“我的耳朵在这里，你的眼睛长到哪里去了？”吴官正顿时感到说得过分了，随即心平气和地说：“你回去吧，今后要按时上下班。”他头也不回地走了。吴官正过后想，自己是领导，下级这样顶撞我，定是难以忍受，是我讲得过火。第二天见面时，吴官正就主动对那位同志说：“你还生气啊？”他说“：生什么气？当领导的少发火，好好说比发火好。”这是他对我的教育，至今难以忘怀。他后来很少迟到早退，工作还挺努力。
还有一次，在江西工作时，听到一位领导处理某件事，吴官正认为太过分了，就拿起电话，大喊大叫，很不冷静。当时那位同志就哭起来了，吴官正感到不对头，立即赶过去，看他很伤心，连忙做检查，但无济于事。此后，他到处说吴官正不好，还不断写告状信。有一个领导问吴官正“：某某常攻击你，是怎么回事？”吴官正笑了笑，心想，活该！后来，又有位领导对吴官正说：“某某常告你。”吴官正说“：我发过他的脾气，很不应该，悔青了肠子，他出出气也好。”有年过节，吴官正见到他，主动向他问候，希望不笑也能泯恩怨。
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