最早采用复盘的是美国军队，他们将其称为“行动后反思（简称AAR）”。美国陆军对AAR的定义是“对一个事件的专业讨论 ，以绩效表现为核心，重点放在帮助参与者自己发现发生了什么，为什么发生，如何保持优势以及改正缺点”。
联想集团柳总2001年第一次在公司提出“复盘”，并开始通过言传身教等途径在公司内部进行推广。在2011年，联想管理学院将复盘方法结构化，形成了一整套规范的流程，并在联想集团全球范围内推广。
联想做复盘的四个理由：
1、知其然，知其所以然
联想认为，除了看结果的好坏，还要看做事的人是否从中学习，也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”。
“有意义的失败”，指的是虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但是做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚失败的真正原因和改善的措施。这样下次再有类似的工作，很可能就不会再犯同样的错误。
“无意义的成功”，指的是虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，这种“成功”也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。
2、传承经验，提升能力
联想认为，复盘可以用来考察一个人的学习能力，也是选拔干部的重要参考标准。学习无非是跟书本学，跟自己学，还有跟别人学，最深刻的还是跟自己学，而跟自己学就是“复盘”。
复盘是一种行之有效的经验学习方式，对于能力的提升、经验的传承具有重要意义。通过复盘，把工作中的经验或教训总结出来，不仅有助于自我能力的发展，而且可以通过与团队成员或在组织范围内共享、传承经验，让个人的发展变成组织共有的智慧，促进组织智慧的提升。
3、不再犯同样的错误
人非圣贤，孰能无过。任何人都有可能犯错误，而公司想要鼓励创新、推动变革，也要鼓励冒险、宽容失败。错误不可怕，可怕的是：①不能及时发现错误，并采取纠正措施；② 不能从失败或错误中学习、汲取教学；③不能进行经验教训的分享，一个地方犯过的错，其他部门或人员重复再犯。
通过复盘，及时发现错误或偏差，查找原因，学到经验教训，并采取纠正措施，就是一种有效的应对机制。如果能把复盘的结果进行共享，就可以提高整个组织的智商，做到不犯曾今犯过的错误。
4、总结规律，固化流程
当你做某件事的时候，首先要看有没有相应的制度或规定。如果有，遵照规定执行；如果没有，你就自己想个办法先做起来；做完之后，快速复盘，总结，形成相应的制度与规范。
PS：复盘对组织能力提升的价值体现在以下三个方面：
1、对个人而言，复盘是提升能力最有效的方式之一。无论是领导力，还是专业力、执行力，都可通过复盘来习得、强化和提升。
2、复盘本质上是一种结构化的团队学习机制，可以促进团队成员之间的相互了解，增强团队协同作战能力。在很多企业中，各级领导者都把复盘当成一种“带队伍”的方法。同时，这一过程也有助于知识共享与激发创新。
3、复盘有助于提升组织智慧，通过复盘，把发现的经验与教训分享到整个组织，或者固化到制度、流程、规范等组织体系之中。此外，基于复盘，还可以形成闭环的组织学习体系，从而持续优化组织的运作与改善。
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