说到这个问题，我们先要知道绩效管理是什么？其实不管公司做绩效与否，都存在绩效管理的。为什么这么说呢，因为公司就是一群人聚集在一起，完成一些特定的任务。那么这个任务该怎么完成，完成到什么程度，完成后如何奖励，这些都是绩效管理的内容。
绩效管理上承公司战略，下接日常工作，要保证日常的工作任务要能够实现公司的经营目标。
绩效管理其实就是公司的管理。它存在于每一个部门，每一个管理工作当中。
既然这样，为什么，说到绩效考核，说到要做绩效的时候，大家都皱眉头呢？
我简单分析了几点：
1、 观念方面：大家认为做绩效是HR部门的事情。
绩效管理，是为了保证工作任务能够更好地完成的，它应该是每一个业务部门自己的事情，HR的角色是，提供一些工具，思路，做一些沟通协调，让这个工作更加高效、顺利。
如果大家都认为这是HR部门的事情，HR哪来这么大的权力和精力去管理每一个部门和每一个员工？
2、 概念方面：把绩效考核等同于绩效管理。
完整的绩效管理应该有三个阶段，考核阶段，管理阶段和激励阶段。
绩效考核只是其中的一环，而不是全部。做绩效管理是为了解决工作中的问题，让工作更有效率，保证工作目标的实现。而不是为了约束谁的工作，扣谁的分，罚谁的钱。
如果只要考核，发现问题不能解决，那么会解决不了“能力”的问题；没有激励，解决不了“动力”问题。最后，考核也就流于形式了。
3、 土壤方面：公司没有形成相应的文化氛围
做绩效不是一蹴而就的，往往就在做绩效规划的时候，发现了很多管理和文化方面非常薄弱的环节。那么这些问题发现了之后，我们想办法先补救和营造。
有的公司，大家都习惯了有事做事，得过且过，那么倜然来一个人说，我们要做绩效管理，每个月要完成什么目标，好把工作做到一个什么程度。那么会得到很多的抵制和反抗。
或者说，公司的管理一直没有清晰的数据，突然之间，管理要量化，也会很难。
4、 操作方面：一开始就追求“高大上”，要求“面面俱到”
追求“高大上”，是指，信封高大上的工具。其实，工具就是曾经在一定的时间范围内，在某个场景之下，适合了某类企业，帮助其解决了一些问题，被证明是行之有效的。
所以，工具，一定是要因时因地因人而考虑的。掌握其中的核心逻辑即可，不能照搬套用。
即便是100分的工具，如果不适合企业当下使用，也许效果达不到10分；50分的工具，若干适合企业当下使用，效果也能达到40分。
绩效管理一定是一个PDCA的构成，是在不断的发现问题，解决问题的，是在不断的螺旋式改进的。如果一开始就要求做到面面俱到，很有可能什么都做不好。
5、 推行者能力方面：推行者能力不够
这个是必须承认的。好的HR很难得。有的HR自己对绩效也只能是纸上谈兵，照本宣科，没有系统的思维和逻辑，很难在企业里把一套绩效机制做起来。
当然还有其他很多方面的问题，这是暂时想到的。以后再慢慢完善。
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