管理是一生的日常，成事是一生的修行，我是冯唐。
今天我来给大家讲倾听异见。这个“异见”，不是大家常想的那个“意见”，“异”是“差异”的“异”，“见”是“意见”的“见”，就是不同的意见。
鼓励异见
如果想倾听意见，特别是不同意见，那有两个最核心的问题：第一，你要鼓励别人说出来；第二，如何去听，如何去判断。
这两方面缺一不可。如果人家不愿意说出来，或者人家没有完全说出来，你怎么去听？如果人家说出来，你不会听，或者不想听，人家也不会继续再说出来。所以这两件事情，是相辅相成的，如果做得好，构成一个正向循环；如果做得不好，就会构成一个恶性循环，甚至会变成一个死循环，你再也听不到别人的好意见了。
这是一个在管理中非常常见，也很难处理的一件事。
第一，先讲怎么鼓励别人把不同意见说出来。
在麦肯锡的时候，我们有一条铁律——“Obligation To Dissent”，就是说，你有反对的责任，大家听好，是“责任”。也就是说，公司培养你，公司给你花时间，公司给你工资，如果在大家讨论的时候，级别比你高的人说的东西你不同意，你不是有权利去说反对意见，而是你有责任。
而且，当你听到不同意见的时候，在麦肯锡还有一套话术：
第一，你必须感谢，你要谢谢人家。说谢谢郭老师提意见，谢谢王老师提意见，当然不见得叫老师了，谢谢Jenny提意见，谢谢Henry提意见。
第二，你需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让别人感觉到，你是尊重他的意见的。
第三步，如果你同意对方的反对意见，你就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，就不必要争论，不必反对。你说一句，我会认真考虑，感谢你的意见，我会仔仔细细考虑，我会再想一下。
这一套，在麦肯锡几乎是形成一套铁律，如果不这么做的话，你会发现底层的信息，很难一层层传到上边。如果你是一个CEO，你隔着一线，下边有可能还有两层，三层，甚至四层，大家的组织结构不一样，是否扁平也不一样。这样的情况下，如果说你没有让大家把意见说出来，特别是不同意见说出来，你会发现你慢慢离实际情况就会越来越远，你的风险也会越来越大。因为你不在一线，一定要记住这一点。
第二方面，人其实有一个很神奇的特点，如果说别人夸你九句，骂你一句，你往往只记得骂你那一句。你会对那个负面的东西非常敏感，你会非常不舒服，而对好的东西你会越听越觉得不够，越听越觉得顺，越听越还想听。所以你会经常说，哎呀，怎么还没有人夸我，怎么今天这个人又不夸我，这个人夸我，为什么今天是三句，昨天他夸我了五句，等等。
如果一个机构把这种人性扩大到极致，你会发现大家只会说好话了，大家慢慢就变成只会夸人的那种小人了。整个机构，就会把问题越拖越久，越拖越多，直到有一天实在包不住，就露出来了。
这也是为什么中国历朝历代都鼓励谏官，“谏”是言字旁，一个“束”再加两点，这个“谏”。就像魏征一样，他是能够秉心直谏，也就是说，他自己想什么，他能够坦诚地说出来，哪怕他批评的是皇上，批评的是一个高官，他也能说出来。之所以有鼓励谏官这种传统，恰恰是因为，能把反对意见公开大胆直接说出来，是非常难的一件事。
在一个机构也是一样，你作为一个相对有比较高位置的管理者、成事者，你也会面对太多人说你好话，太少人说你不好。我自己有一个诀窍，因为在微博上有好多人黑我，特别是我的书越卖越好，然后干的事越来越多，黑我的人就越来越多。我最开始，还去拉黑，偶尔还会有一些想法说，我要不要回应一下，要不要反驳一下？我现在处理的方式，就是：一，我一律不拉黑；二，我一律不反驳；三，偶尔我还会去找一找，说，哎，谁最近又能以一种非常新颖的方式骂我，我去看看是怎么骂的。有时候也是用这种方式，让自己冷静一下，我觉得对我来说，是挺好的一剂凉水。
听取异见
好了，当你跟周围的人非常明确地说，我希望听到不同意见，当你慢慢培养出这种文化的时候，那下边一个很根本的问题就是：
如何去听这种不同意见？
这个如何去听不同意见，不是像各位想象的那么容易的。
曾国藩对这个问题，是这么说的：
“用人极难”，就是你想把人用起来是很难的，物尽其材，人尽其用，其实是不容易的；“听言亦殊不易”，就是说，你听别人给你的建议，听别人给你的意见，也是不容易的。
“全赖见多识广，熟思审处，方寸中有一定之权衡”，就是说，你真的想听别人的意见，想很好地、很有建设性地听别人的意见，全靠你见多识广。这是第一，见多识广。
第二，“熟思审处”，大家听好，“熟思审处”，就是你不能说，别人说啥就是啥，或者别人一说反对，你就坚持自己的意见，这两种极端都是不可取的。你需要做的是，反复多次想，谨慎给出意见。不要一方面认为自己总是对的，也不要总是听别人的，一个成事的人，一个好的CEO，是不可能没主意的。多数的时候有可能你是对的，但在有些事情你要考虑到别人也有可能是对的。
第三步，权衡。权衡各方利益，权衡各个方案，有公平心、有主次、有取舍，综合地做出判断，这是听意见最后一步要做的，形成管理决策。
简单地说，我给各位一个非常实用的框架工具，三步：
第一步，列出备选方案。也就是说，一件事有哪几种可能的方案去做。
第二步，列出每种备选方案的优点、缺点。没有一种方案是十全十美的，如果真有一种方案是十全十美的，大家就不用讨论了，你一说，我就听，就好了。
第三步，给出建议。也就是说，你要给领导非常明确的态度。因为这几个备选方案有这样的缺点，这样的优点，以我的见识，我认为应该是什么，我选择A、B，还是C。
不要让领导做选择题，这样其实好处有很多：
第一，培养你自己的判断能力，培养你的见识。时间长了，你会发现，哎，好像我提出十个建议，领导都同意了，说明我也不错哦。
第二，减少领导的工作量。因为你可以想象，领导有很多的工作，他需要干很多的事情、应付很多人，你让他省一点力气，他就会效率更高一点。
第三个，很有可能，第一个做决策的、提出建议的是你，而不是领导。因为你最接近一线，你了解的情况最丰富，你做一个判断，让领导再说对和不对，这样是最顺的，风险最小的。反过来如果领导基于你给他的很有可能是不足的事实，做出一个判断。你因为他是领导，他已经说了，你又不好意思，碍于面子，不愿意发出反对的声音。刚才咱说了“Obligation To Dissent”，但是在现实生活中，有一大半人是不愿意反对领导的意见的。这样时间长了，风险就会越积越多，管理效率会越来越差。
举个例子：
在疫情期间，某超一线美妆品牌，口红，lotion，就是面霜，在疫情期间，销售大受影响。我听过几个品牌总监跟我讲，在2020年1月、2月、3月，第一季度销售下降70%的、80%的，甚至有90%的。
我说，为什么会这么厉害，你们品牌力不是很强吗？这品牌总监就跟我说，冯老师，我们的销售模式都是线下导购模式……
我进一个非常高端的商场，有导购员、导购小姐给我讲。我看到店面的陈设，我看到店面的广告，我看到这些实体，眼花缭乱，心里非常舒服。感觉买这么一个高档品牌，我自己也变得高档起来。
好了，疫情一来，商场关掉，门不让进，以及逛街的人越来越少。那对于这些品牌，因为疫情产生了一个管理问题，就是怎么进军电商，都不是说你要不要做电商，而是说你怎么做电商。
好了，那一定会存在一些备选方案，高端品牌如何进入电商。
那有可能是全面外包。从广告文案到推广，到支付，到物流，到客服，全包给别人；我还做我自己线下的生意，无非是把线下的产品，委托不同的第三方来做线上的推广和销售。
另外一种选择，就是全面自己干。从广告文案，推广，支付，物流，客服，等等，都自己做。
还有一种选择，就是把刚才这些步骤，有些自己做，有些外包给其他人做。比如说广告文案外包，但是，物流、客服，我们自己来做，等等。到底哪个好，那围绕着这这几个不同的备选方案，那一定有优点缺点；对于不同品牌，一定会有一个最合适它来做的方式，那到底是什么，等等。
所以说，我今天讲的就是如何接受不同意见，倾听意见。
简单总结
形成一种文化，让别人说出不同意见；用自己的见多识广，用自己的内心权衡，得出如何去听这些不同意见，得出最正确的管理决定。
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