我们今天聊聊SCOR中的最后一个，也是最重要的一个P(People).'
我们知道人是任何一个企业的最终要的资产，但是他不能买卖，有不能被任何企业一直拥有，甚至在资产负债表上也没有把人当作资产来体现。为了充分发挥人力资源的价值，我们从以下两个方面来阐述。
一、如何创走环境，条件已经激励来最大程度的发挥人的作用。
由于一个公司的经营绩效取决与一个团队的整体绩效，所以我们要想办法怎么让大家把公司目标或者团队目标当成自己的目标。可能会有以下几个小技巧：
1. 员工和公司之间存在某种程度的认同和承诺，而不是只把员工放在一个附属地位，公司付钱了，员工就应该为公司干活，天经地义。其实这里不单单是指劳动合同就能解决的问题，而是一个君子合同，比方说老板可以和员工谈谈，你在我的公司想干多久，其实这时候可能会有天地下最大的两个谎言，第一，老板对员工说，你在我在这里好好干，以后有的时间会，我也不会开除你。第二，员工对老板说，我会好好干的，只要你不开除我，我就不走云云。其实当企业经营困难时，老板马上会将员工解散。而员工找到更好的机会时候，也会马上走。既然在法律上留不住，我们还不如在心灵和成长层面多多交流。老板可以问员工，你在我这里工作X年后，你希望成为一个什么样的人，比方说，技能上，职位上上等等。要达到以上的个人成长要求，需要公司给你提供什么样条件和资源。同时，在这X年过程中，你会帮公司解决什么问题。
然后再X年后，大家一起来回顾大家的承诺有没有兑现。
2. 要让大家有共同目标。这个其实是说说容易做起来难，做不好，这个目标容易需，我们不妨从以下两个角度去尝试：
- 对于有开发和实验性质的项目，不要只安排一个团队去做。至少两个甚至三个团队去做。因为大家通常看不到远处的炮火，但是能真切感受到来自身边的竞争。
- 考核指标是考核团队而不是个人，这个团队不能太大也不能太小。太大没有激励效果，大家都想混日子，吃大锅饭。太小就失去了对共同目标的引导作用。比方说，我们再流水线上，就不妨实行以小组为单位的集体计件制，大家拿到的工资或者奖金就会取决于小组的瓶颈工位的产出，这样大家就有可能帮助瓶颈工位，想办法提高有效产出，而不是埋头苦干，根本不考虑下游的需求。导致大量的在制品挤压。
二、当员工不能达到所期望的业绩水平时候，也要从流程上，从系统上找原因，而不是一味的批评责怪。比方说，我们不妨问自己以下几个问题：
1. 员工有意愿做这件事吗？ 我们为员工提供了什么样的条件，确保他们有动力去做这件事情
2. 员工知道要做这件是吗？ 随着企业变得越来越大，层级变得越来越多，信息沟通会变形甚至失真。
3. 员工有能力做这件事吗？ 这里可以关注两个维度，一个是技能，他是否有必要的经验或者接受过培训。一个是工作量，他有时间做这件事吗？
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