为什么绩效管理已经成为——
很多企业内部最不受欢迎，
但又不得不实施的管理动作？
01
小案例，大道理
某公司召开绩效管理方案实施动员大会，在全体员工参加的会议上，经理反复强调说:“绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干的好就留下，干不好就走人！”
慷慨激昂的同时，注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。
品誉集团咨询老师在会议结束之后，问一个员工:“你怎么看这次公司推行的绩效管理 ？”这位员工一脸无奈地耸耸肩说：“还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！”
发现没有，不少经理把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”。
即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。
案例短短百字，却道出了现阶段我国大多民营企业在实施绩效管理过程中所暴露出的问题和短板，到底是为什么？
为什么绩效管理会变成——
员工眼中无用而官僚的“枷锁”？
老板眼中的高投入低产出的“鸡肋”？
HR眼中的费力而机械的“走过场”？
绩效管理真的是可有可无的吗？
答案是否定的！
绩效管理的目的在于通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
但是由于民营企业天生的草根性，其在管理上存在着许多不规范的地方。而绩效管理作为管理中的较为系统的层级，在中小型民营企业中的应用中还存在着很多问题。
其中与企业的发展目标脱节、基础工作不扎实、人人盼望绩效考核，但绩效考核却时常与期望背道而驰等问题尤为突出。
下面，我们就来具体分析一下，我国民营企业绩效管理中存在的五大现实问题，大家也看看有没有中招？
02
民营企业绩效管理5大真实现状
现状一：在绩效管理上投入大量人、财、物力，绩效收到的效果却甚微。
如果我们花费大量的时间在绩效目标分解、绩效考评上，就一定带来绩效结果的提升，事实真如你想的这样吗？
我们反过来看，绩效较高的组织是由大量积极主动的员工和团队组成的。所以，绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性，往往结果也无法改变。
现状二：仍然沿用老旧的绩效管理模式，管理动机导向性致使上、下级之间缺乏真诚的交流。
从员工层面看，绩效考评的结果对自己的薪酬、职务升迁有重要影响，所以绩效考评的目的不再是“自我提升和解决问题”，而是变成了“让别人相信自己的价值”。
这样，员工就会努力找到工作亮点，包装自我价值，放大功劳或苦劳，对自己的问题避而不谈，进而赢得绩效评价。
管理者在绩效考评时，也习惯于过高评估下属的表现。他们会说：“这些下属尽管还有很多做得不如意的地方，但是他们要养家糊口，要交房贷，如果因此扣了他们的薪水，他们就会找我喋喋不休。”
不经意之间，考评人和被考评者配合得如此“默契”，但对绩效考评结果的客观真实性却造成了极大伤害。
现状三：管理者高高在上充当惩罚者，忘记了教练的身份。
组织绩效管理的目的一方面要解决现实问题实现组织目标；另一方面通过过程管理帮助员工提高。
但很多企业的做法是用放大镜来指出员工的过失，并像警察一样开具罚单以示惩戒，然而如果不能告诉员工“打胜仗的方法”，那么绩效堵点一定会长期存在，甚至会被不断放大。
同样，如果把自身角色定位于“警察”，管理者将只会看到消极的问题，看不到积极的方面。
现状四：绩效管理过于注重数据与指标，忽略人性。
在大多数员工和管理者心中，都有一个“绩效管理是客观量化的“假设。一方面希望能够量化、科学地分解目标。另一方面又希望考评公正客观，不带任何主观评断。但是，这两方面可能都是一种幻象。
天底下就没有绝对客观的指标！哪怕是量化的指标，也有着内外部趋势分析的思考，到了最后拍板那一刻，也带有浓厚的人为判断的色彩。
对于工作职责多样化、工作需要创造力的岗位，评价本身就很难。对于评价主体而言，过往的经历、固有观念、近期印象等都会或多或少影响评价结果。
现状五：绩效评价维度过分的狭窄，导致产生“非良性”绩效结果。
评价标准的背后都体现着组织的价值观，不同评价的标准，会导致差异化的绩效行为（实现指标的路径方法），继而影响绩效结果。
比如：对于管理干部的考核如果只考核团队业绩指标，忽略人才发展、组织建设等其他方面，往往就会助长“一将功成遍地骷髅”或培养了“寡妇型岗位”（这个人无法被替代，一旦异动，组织就出现业务瘫痪）。
身处在VUCA时代，组织的营商环境时刻变化，战略在持续调整，业务模式经常性试错，员工在不同项目之间快速转换，目标在不断修正。
所以，我们必须转变对待员工的方式，必须适时作出转变。
03
绩效管理“纠偏扶正”6大转变
1. 聚焦到正确的目标。
目标是绩效管理的起点，方向是否正确对结果达成至关重要！
设置正确的目标必须由外而内，关注市场/客户的需求；必须由远及近，从组织的使命、长期的目标推导短期目标；必须向上同频，关注自身工作对组织整体目标的贡献。
2. 让共识目标（而非管理者）成为团队的中心。
企业愿景要志存高远，才会让高绩效员工向往成为其中的一部分。对目标的共识，不是一味强调下属服从，命令与控制式的领导风格会让员工只做领导安排的工作，而放弃思考应该做什么。
让员工真正理解并认可目标，继而站在担责的角度上自我管理，才是绩效管理的本质。而管理者的角色应该是协助者，为员工提供持续的反馈、有效的辅导，并协调完成目标所需要的资源。
3. 打造透明公开的绩效管理氛围。
今天以任务为中心的团队型工作愈发增多，每个人都不再是独立的个体，要保障绩效目标的相互支撑和执行中的相互对齐，就必须打造透明公开的绩效氛围，借助群体动力来促进目标达成。
从制定和分解目标开始，要求团队成员群策群力探讨团队目标；在每位团队成员制订各自目标时，鼓励相互围观与刷新，保证大家相互了解，充分融合。
在目标实现的过程中，请员工自我刷新目标进度，并在组织内公开，管理者可以通过社交化的反馈与辅导，持续跟进，敏捷迭代。
4. 用随时随地的反馈替代“秋后算账式”绩效评价。
以考代管是绩效管理中最常见的问题。绩效管理过程中的妥协与反馈缺失，往往会错失解决问题的最佳时机。
当员工出现问题时，管理者没有及时介入并施加调整。在考评沟通时，当下属发现自己与上级之间的不同看法（特别是负面的评价），就会产生混乱与冲突。
5. 避免一言堂式的绩效评价，增加绩效校准。
越来越多企业采取多元评价人和绩效校准会议的方式来避免传统“一言堂”式绩效评估所带来的主观评价问题。
让不同的评价者通过不同视角，列举更多的事实，在评价中除了综合回顾目标达成，更重要的是帮助员工成长——让员工认识到自我优势，并识别工作中的盲区。
6. 为不同岗位人员设计差异化的绩效管理模式。
在现今的组织中，各类工作的“判断时距”（time span of discretion）有着天然的差别，所谓“判断时距”就是指需要多长时间才能看到某位员工决策对工作的影响。
对于快消品行业的基层业务员工，每天都可以从系统中掌握实时数据和排名，绩效过程管理的动作可能每天发生。但对于类似基础研发型岗位，工作成果的产出和市场应用都是漫长的过程。
对于绩效的管理应该与员工所从事工作的时距相匹配，而不能一刀切地设计统一模式。
04
总结
对于民企而言，绩效管理既是企业管理的黑洞或短板，也是促进企业提升竞争力，实现健康可持续发展，顺利完成企业发展使命的重要途径和手段。
因此，民营企业应该深入学习研究绩效管理理论，审视企业现阶段绩效管理实践过程中存在的不足，思考改进,补齐短板，充分利用绩效管理提升企业管理水平，实现企业战略目标。
网友评论