学习笔记

20190203学习笔记：

1，

团队存在的核心价值是其工作效率要高于松散的个体户合作。

管理的本质是提升效率。

效率的提升是分步骤的：

先是通过劳动分工提高工作效率，

然后通过设定合理的权责利、优化管理五要素等手段提高组织效率，

再之后通过激励个人的物质以及精神需求来谋求提高个体效率。

从泰勒到韦伯再到霍桑和组织行为学，

现在讲阿米巴组织、讲无边界管理，

但，

本质上还是一脉相承，

管理的目标几百年并没有变化。

2，

提升效率，分工-组织-个人的顺序不能颠倒。

如果先把关注点放在提升个人效率上，就后会造成管理无效。

比如在公司还没有基本的部门分工的时候和员工说我分你10%利润，你来把业务做起来。

员工实际上无法实现目标，这种激励也达不到效果。

3，

初创公司在初期给员工制定期权计划没有多少意义。

因为没有支付能力的期权计划没有价值。

待公司的各种效率都已经处在不错的位置，

且公司有盈利能力或者公司股份有公允价值的时候，

再做个人激励会更有效。

4，

钱不富裕的时候，初创公司吸引人才加入，能依靠的只有理想、未来、激情这些情怀类的东西。

提供舞台、施展抱负自不必说，称兄道弟抽烟喝酒也是必须的。

因此创业公司有热血，有人情味，有激情。

但是人情味浓厚的公司，

容易让员工觉得自己既有功劳也有苦劳，

也容易因为关系好而无法开展管理工作，

容易把能力不足以胜任者推高位置，最终难免走向离心离职。

5，

经济下行不是坏事，有助于降低预期提升幸福感。

BAT如果不收缩或者控制成本，互联网的收入泡沫就不会破。

可喜的是，BAT已经开始着手供给侧改革，新年第一月媒体报道华为也开始裁员，环境开始宽松。

一方面用更低的成本网罗人才，一方面泡沫褪去，大家都更想踏踏实实做点事。

公司核心团队的稳定、热情、以及能力就更容易凸显出来。

待得稳定经营三五载，下一个经济周期来临时或可一搏。

6，

有利又有义的创始团队是比较稳定的。

有利：

收益分配规则要合理，尤其是收益分配的再调整。

刚创业时一穷二白，大家按照纸面的价值来讨论出资和股份，比如梁山好汉，刚落草为寇时都觉得活不多久，就按照胳膊粗来排座次。

随着发展，待能力和资源兑现的时候，会开始对自己以及别人的价值展开重新评估，当股份价值与个人实际价值偏差非常大的时候，矛盾就会爆发。想长期搭伙做事，自己的预期和获得与别人对自己的预期与舍予，是要匹配的。

有义：

合伙人间要有深度的信任和默契，因为创业过程就是不断解决矛盾的过程，而遇到矛盾时对事不对人是非常重要的。

单纯资源整合式的创业越来越难成功。

老话说朋友不能一起创业。

历史的经验告诉我们：不是朋友更不能一起创业。

7，

OKR，难以和草根式创业公司相结合。

谷歌那一套管理天才的办法，不适用于管理99%的中国企业。

对于中低层用KPI,，中高层用OKR，可能是不错的结合。

8，

有人说：不能用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

还有人说：战略就是事后总结。

更有人说：传统的战略设计已经无法适应现在多变的环境，就连CPA的教材都把战略里面的战略调整作为新增的重要模块。

对于创业公司来说，最初一年提战略是奢侈的，能活着就不错。

企业一旦能生存下来，就需要有个大的战略构想，比如确定核心业务板块、竞争优势、产品模型、用户群体、上下游整合以及资本运作等。

如果战略的关键点得到高层团队的一致认可，那便有了灯塔效果。

面对决策时更不容易跑偏，就好像企业社会责任之于企业的核心价值是确定企业使命，企业的使命就像灯塔，能够帮助指引航行路径，避免因岸边的灯红酒绿而驶错方向。

9，

初创企业，人手永远不够用，因此管理错配问题要小心。

发展到50人以上，再不刻意的调整管理者的定位就会影响整个组织的效率。

ofo这种短期快速崛起扩张的公司，管理跟不上，一定会出现大量的问题。

外企出来的职业经理人，习惯于挂着浓厚的个人风格，在任何岗位都讲求授权、尊重与自我成长，最后往往基层管理无法落地，高层管理无法带头，很是尴尬。

10，

从0到1是质的飞跃。

任何数除以0都是无穷大，而除以别的数最起码都有实际意义。

0.1阶段的判断基于3点：

1，稳定的股权结构和健全的管理梯队；

2，主营业务稳定并在未来三年还有可扩展空间；

3，较为充裕的现金流和资本金；

翻译过来就是：

有产品、有人干、有生产资料。

从0.1达到0.2的目标，具体也分为三点：

1，组建更完善多面的团队；

2，实现第二赢利点、业务收入分布更广；

3，完善合规性，为资本市场布局搭好架子。