产品靠想，项目靠做，不同之处在于：
1、生命周期不同，产品是短期的，项目是长期的。
2、具体事项来看，产品需要不断修正自己的需求，给出适当的创新。项目开始制定一个计划。
3、产品通用，项目个性化。
产品与项目的区别，产品为了项目和商业的闭环，开发追求的功能实现。所以他们做的东西，只求做完，不管好不好用，能不能用。
4、产品项目不断的加需求，开发追求尽快做完，bug少。矛盾就产生。
还有就是你是方案的设计者，可以文档上不写，但是呢你得保证和开发的沟通顺畅，一但扯皮，你怎么说。还有就是文档确保你思考的全面，并且给下个交接人留档。
至少要保证以下几点，页面展示，字段介绍，状态流转，交互介绍。接到的反馈，细节阐述不明，产品规范不明确，考虑不全。
其他心得：
第一，资源问题：
项目永远都是资源不足，有过什么不缺的么，最好情况是啥都准备好了，困难才来，可是世界上有这么好的事情么，从来都是还没准备呢，困难来了，来了也没事，有问题解决问题，最怕的就是失去解决问题的勇气，分享阿里经验。
问题就像羊拉屎，走一路，拉一路。
项目启动会，出了紧急事项，把习惯养成。比如现在产品组说每周二有空，那你就定在每周二，除了新项目外，老项目进度的过滤。项目组争取固定时间，说下以前的经验。这个每个人都要有这个制度。
打破自己的思想，我们现在都有这个固定思维，开发不给做，让领导去争取，本质是制度问题，开发做项目管控导致的。但是不等于我们没有事情做，首先想到会拒绝，这个给自己下了套。任何事情先去沟通，想办法去沟通，然后把项目拆的足够细，不要停止，随时调整，然后去发现潜在的问题。比如，商品中心停滞，现在明确了前端，前端在做页面了，后面是不是要梳理思路，不能停滞不前。
说了这么多，明确以下任务，跟每个开发组明确每周过审的时间，我今天先跟他们组长通个气，哪里需要我说的，我去说，碰到会上，需要我参加的，给我说，我通常放手给你们做。然后你们今天都确认好给我具体时间，不行就让组员参加，别没干就想着被拒绝，就算拒绝你也要想争取个机会，哪怕最后拉不来，你每周把自己的情况做个表，相互沟通下，先把沟通做起来。
第二，每个人的文档和逻辑的合理性，明确b端的差异。要把逻辑写清楚，表现出来，如果不写文字，但是要有记录，你要想着，你的对象不仅仅是开发，还有你自己，为了你自己，还有就是以后的产品人。
第三，流程管控思维，人机料环法测，尽可能的细化，把事情做到专业，如果没做一个事情文档给的足够专业，是不是也有助于你的开展。典型的例子，口碑是不断积累的，开始没有想到很正常，但是不能拿这个作为理由，别人可以原谅你，自己不能，真是有人可以做到，而且有方法做到。
说在最后，长期合作的伙伴，能不让去找领导沟通，就不找。伤感情，反过来每天被告到海龙那里，你啥感受。要明确自己的缺陷。
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