最早买的是肖杨老师《微权力下的项目管理》这本书，还有另一本《晋升-从项目经理到年薪百万的职场精英》，这次先对前本书解读分享。

全书共分11个章节，

第1章节   项目的五个特点是一切挑战的根源

项目管理的工具和技术的创新----来源于美国军方重大项目，“曼哈顿计划（1941-1945）”第一个称为“项目”的事件。

1. 项目的定义： 

PMI：为了创造一个独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。

Prince2: 按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性的组织。

新定义：项目就是根据企业的战略或最高领导层的方向，凝聚了一群原本利益和目标不一致但又各自拥有独特的专业技能的人，去共同完成一项具有创新和挑战性的目标的团队。

2.项目的五个典型特点（临时性、唯一性、不确定性、跨职能性、变革性）

项目的最终目标是通过改变用户的行为习惯来创造收益（benefit ）

3. 三大流派

美国PMBOK 侧重 “项目管理包括什么”------what   ，对事，不对人的思考方式--描述--是什么--全面的知识体系

英国PRINCE2 侧重“项目管理如何做”-------How， 先对人，再对事的思考方式--操作--如何做--提炼的模型和方法

瑞士IPMP侧重“项目经理的能力模型”-------Competency

《孙子.谋攻篇》“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”

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第2章节   什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤

1.  三类日常管理工作

战略规划类   ----长期目标定位的准确性及如何实现目标的过程

日常运营类  ---- BAU （Business As Usual）

改变业务类  ---- Change the Business     

2. 改变业务的机制

（1）项目组合管理 ：解决企业投资导向的问题，依据战略规划，决定资源的分配、确保企业的投资组合收益最大化； -----解决企业资源分配，站在投资的角度。

（2）项目集管理：花费更少的资源去实现既定目标。-----解决怎样通过有效地整合多个有相关性的项目实现用更少的资源完成既定的目标；

（3）项目管理：既定的目标和范围约束下，迅速实现既定的项目目标。-----解决的是执行力。

3. 企业 由野蛮生产走向敏捷的路径

独裁----职能化（授权）----规范化（制度化）----标准化（系统化思考和执行）----精益化（做简单）----项目化（跨职能协同）----端到端流程（上下游协同）----流程敏捷化（灵活性）

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第3章节   为什么项目经理普遍有责无权

项目经理的职责：在规定的时间、成本、质量、范围、风险、收益和允许的偏差内确保产出符合要求的产品，并负责确保项目产出某项成功，使成果能实现商业论证所定义的收益。

项目经理的必备素质：有大局观、对目标执着、换位思考、应变能力、平衡能力、仆人式领导。

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第4章节   六步法则第一步：认清领导的意图，确保项目的价值

1. 论证项目是否具备投资价值的三个维度：1. 项目是值得做的  2.有能力交付    3. 有能力实现收益；

2.梳理从项目产出到成果到收益的路线图；

3.编写项目业务可行性分析报告；

4.项目业务价值论证的生命周期（开发业务价值论证阶段+维护业务价值论证阶段+收益评审阶段）；

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第5章节   六步法则第二步：以终为始，根据项目终点反推项目路径

1.项目任务书、项目产品描述

2.三层次项目阶段评审模式：项目组内评审----质量评审---业务评审

以终为始原则，以客户认同的项目产品描述作为制定计划的起点和目标

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第6章节   六步法则第三步：明确各自的角色和职责，加强团队凝聚力

项目三方：投资方、建设方、使用方

项目团队四个层级：交付层----小组经理，管理层----项目经理，指导层----项目指导委员会，公司高层决策委员会或项目群管理团队；

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第7章节   六步法则第四步：借助公司质量体系的力量，减少项目返工

质量：项目产品产品的质量、项目管理的质量、持续改进的质量

项目质量管理指导框架

项目QA的职责：过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量

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第8章节   六步法则第五步：学会预测未来，少走弯路

风险：对项目目标的实现产生影响的不确定性

项目目标------产出、成果、收益

风险三段论：风险原因+风险事件+风险结果

M_o_R风险管理步骤： 风险识别、风险评估、风险计划、风险实施，沟通

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第9章节   六步法则第六步：找到抓手，定义项目评价指标

项目成功：

1. 个人成功：过程符合+多快好省地达成目标

2. 团队成功：项目相关方都满意+团队成长

3. 集体成功：有力地支撑了组织的战略落地

项目评价：

项目目标的达成率（时间、成本、质量、范围、风险、收益）

项目过程符合性（公司要求、PMO要求、客户要求）

项目利益相关方满意度（项目发起人、成果使用者、项目成员部门领导）

项目经理绩效评价：

1. 项目评价（项目目标达成率、项目过程符合性、关键相关方满意）

2.项目经理成长性（项目成员反馈、项目经理能力提升、贡献的最佳实践数）

3.项目经理工作量

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第10章节  项目管理办公室的定位和使命

PMO分类：战略型、控制型、运作型、支持型、顾问型

PMO职能：计划职能（项目组合管理）、交付职能（项目群和项目管理）、卓越中心（组织机构级项目管理机制和人员能力提升）

1. 计划职能：（1）进行项目组合、优先级分析和报告；（2）建立和关闭项目群和项目；（3）绩效监控;（4）收益的实现管理）；（5）其他工作内容

2. 交付职能：（1）监控、评审和汇报；（2）风险、问题和变更管理；（3）信息管理、配置管理、资产管理；（4）其他工作内容

3. 卓越中心COE Center of Excellent: (1）标准和方法；（2）组织学习和知识管理；（3）人员技能；（4）内部顾问

PMO的最大价值：通过推动组织级项目管理机制的建设和运作，帮助企业建立起可以快速适应企业外部环境改变的能力，也就是帮助企业成为敏捷组织

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第11章节  承担老师或教练的角色，培训需要改变的人

知而不行，只是未知

项目经理六种技能

1.掌握论证项目业务价值的技能；

2.掌握制定科学的项目计划的技能；

3.掌握建立项目组织结构的技能；

4.掌握管控项目质量的技能；

5.掌握项目风险管理的技能；

6.掌握制定项目评价指标的技能

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读毕，作为项目经理，在从一个组织到另一个组织，从接手一个项目到另一个项目，绝大多数人都会遇到书中所写的情况，感觉权限不够大、地位不够高、决定和解决问题有诸多的阻碍。在微权力下，项目经理首先练习好自己的本领（上面的六种技能）， “管理好自己的价值” ，对自己项目能力的管理，对自己产出价值的管理，自我认同和价值驱动；其次，清楚项目经理在项目中的角色，可以作为“导演”， 为项目搭好舞台、布好局、划清工作边界和权责，或是作为“吉祥物” ，成为团队的整体的对外窗口和发言人，或是作为“打杂人员”，哪里有需要往哪里搬，不管怎样，项目经理始终服务于团队，贡献于团队。

从项目到项目集，项目集再到项目组合，不断升级打怪，加油！

                                                                        2018年8月11日