近期参与了《起点学院-B端产品实战》课程组织的业务交流会，罗丽凤导师针对大家在产品工作需求调研阶段遇到的共性问题，开展了细致的分析和解答。个人感觉受益颇多，基于个人感悟整理了一份详细总结供大家参考学习，帮助大家拓宽B端产品调研的思路。
问题1：
行业：广告营销
背景：公司已有内部定制的管理系统，功能复杂、学习成本高；然后现在公司正在做SaaS化转型。我们定义好MVP版本后，业务实际应用过程中总是觉得缺少功能不如旧系统好用，所以在迭代过程中慢慢调整得和旧系统类似了。
问题描述：个人觉得是不是做得偏定制化了，这样是否合适？做标准化产品需要注意点什么呢？怎么去决策呢？
解答要点：B端与C端产品不同，B端产品不适合使用MVP最小化原型方法实施。
MVP最小化原型：是在不了解或者说不确定市场需求的情况下，为了降低试错成本，而用最小化原型投入到市场当中，进行市场需求的验证。
管理类系统：使用结构化思维，做整体的规划和设计，划分需求优先级，分版本迭代上线。前期的业务调研业务分析、需求排期和系统架构的设计应该一次性完成。
标准化产品 需关注2点：
· 对业务要有系统性的认知和理解。
· 产品架构，需做整体规划。产品架构将影响技术架构，先确定大框架和产品的核心业务流程，然后通过产品迭代填充模块内详细功能。
问题拓展：如何系统性认知和理解业务？如何系统化进行业务调研和业务分析梳理？
问题2：
行业：零售
背景：公司主要为总部提供支付系统和配套的运营营销服务，现在转型将系统和资源输出给其他客户，做了一些标准化支付产品，目前也成功接入几家连锁商户。
问题描述：客户也在高速发展，对产品的需求每天都在变，如何在标准化和定制化之间取得平衡，既满足客户需求，又避免过于定制化无法标准输出，造成系统冗余和运营困难。
解答要点：本质上是未理解客户的痛点和需求。支付产品底层逻辑未改变，改变的是不断增加的支付场景、支付渠道、提供支付营销核心数据分析等功能。
· 首先，确定产品定位：到底要解决客户什么问题？
· 然后，围绕产品定位做核心功能，合理筛选客户需求，对客户进行理性的引导，避免拍脑袋决策。
问题3：
行业：建筑
背景：公司想转型做建筑行业供应链-金融业务，公司有扎根建筑行业和类金融的业务人员，但是没有专业的互联网人才，现在从0搭建平台系统。
问题描述：跟同一家单位沟通需求，决策层、领导层、执行层反馈的需求都不一样。比如建设单位要搭建工程管理系统，决策层说要监管工地，领导层关心资金支付和工程度进度匹配，财务部多次强调资金监管，工程部关心工程质量安全。项目预算相对充足，但是很难在系统搭建初期同时满足这么多功能。
解答要点：明确目标，分布实施。整体规划设计，对整体业务进行系统化调研和分析，整体进行产品架构设计；确定实施优先级，分步骤开发和交付。
如何管理跨部门需求：
· 明确产品的目标，与其他部门沟通时，需说明项目的边界；
· 做调研时，说明调研的目的，针对性沟通和提问；
· 必要时反馈给上级领导，推动项目立项，然后做系统的规划和设计。
问题4：
问题描述：需求沟通会，人多嘴杂，有时我方带有营销解说色彩，反而客户说得少，如何带节奏收集需求反馈？
解答要点：
方式存在问题：
· 不应该把过多的需求人员聚集到一个会议室当中，各说各话，会造成混乱；
· 不应该在需求沟通会中营销自己的产品。
需求沟通会：应该针对某个业务模块或者某个需求，有针对性的邀请需求相关人员去参与，要求需求的决策人来参会，针对需求存在的问题来进行沟通。
售前沟通会：根据客户提交的需求，提供售前解决方案。让客户对解决方案提出问题，然后由售前工程师对问题进行针对性解答。这个时候不算系统性收集需求，只是对售前的解决方案进行一个前期沟通。
问题5：
问题描述：每家单位的需求反馈都不一样，但是又不想做单家企业的定制化产品，怎么挖掘多家单位的需求共同点，愿意深度配合需求调研的客户并不多。
解答要点：
· 对于集团型涉及多个单位的项目：
· 要自上而下获得组织的保障；
· 系统性的调研了解业务主流程，抽取共性需求；
明确问题，进行业务的详细分析、规划和产品设计。
首先就在集团层面上来进行立项，高层参与作为项目领导小组或者项目经理至上而下的去推动，获得这个组织的支持和保障。否则没有一个正式的项目组，业务单位没有义务去配合，也不知道为什么要配合。
系统性对这个集团的业务，以及各单位的这个金融需求和业务来进行调研。通过调研来理清业务的主流程，梳理出业务的核心模块，然后再抽离出这个共性业务和共性需求。
再分析这些共性的需求和业务里面，我们去解决哪些问题。然后来进行业务的详细分析，详细规划和产品的设计。
问题6：
问题描述：调研时间怎么计划？
解答要点：接受任务时，会有一个初步的时间计划。项目的关键里程碑节点，在项目开始就需要跟领导和相关同事明确下来。
在时间框架内，如何规划需要与业务部门商量：
· 首先，明确需要调研内容、范围，需要哪个部门去配合；
· 然后，邀约对应的业务部门，沟通具体调研访谈的时间。
问题拓展：具体如何沟通？沟通哪些内容？沟通完如何交付成果？
问题7：
问题描述：产品调研要达到一个什么程度，可以开始具体的设计推进？
解答要点：依据产品设计核心步骤：
· 业务调研；
· 业务的分析和梳理，基于业务提出的问题输出解决方案；
· 基于解决方案，输出对应的业务流程和具体的需求方案；
· 需求分析完成之后，方案确定之后，就可以进行产品的架构，以及具体的产品功能设计
访谈计划表：
问题8：
问题描述：比如第一次的迭代做完了，第二次做的时候再调研发现和第一次的流程有一些冲突，怎么决策呢？
解答要点：寻找根源根源问题，抓住解决重点，分析该方案是否最优，是否紧急，评估该方案所能达到的效果比之前的方案收益多多少；分析客户需求是否合理，拒绝拍脑袋需求。
问题9：
问题描述：团队给出一套新的设计想法，想去跟客户调研是否设计合理，但是客户有几千家，调研了二三十家，收到的反馈也不好不坏，效果甚微，怎么再次更有效的去做调研评估来判断这套设计好坏呢？
解答要点：明确产品目标，抓用客户痛点，解决客户什么问题。
产品设计的商业思维：所有的产品其实都是针对某一个细分客户群体，为他们解决现在存在的具体问题，解决这个问题之后能够帮助客户降本增效，能够带来价值。
如果做产品目标不明确，就去做调研，做到最后也不知道该怎么定义自己的产品。
总结
B端产品调研思路：需求不完全来源于我们调研多少家客户；
有两种需求调研和定义的方式：
第一种，邀请行业的业务专家，初步的去梳理业务，而不是大撒网式去找客户调研。
第二种，通过原型客户调研。（原型客户：行业内有一定的代表性和标杆作用的客户。）基于这种客户的需求，到客户的现场做真实场景的调研，深入场景当中捕捉客户痛点，想他为什么想做线上化，他目前存在什么痛点，通过线上化能够帮他解决什么问题，基于客户场景去做深入的分析。
思考一下，你目前公司用的是哪种思路，是不是团队没有这个业务领域经验，靠自己的想法、观察和理解设计了一个产品，然后想去市场上去验证这个产品？对这种情况，想做成功、想做好的概率比较小，因为难去深入地捕捉到用户的痛点。
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