我们通常所说的“梯队建设”，其实包含了“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容，你可以认为规划和培养的关系，是“计划”和“实施”的关系，是“想”和“做”的关系。梯队规划的部分，我们在前面介绍“规划四要素”的时候已经做过介绍，所以今天我们把焦点就放在梯队如何培养上。
“梯队培养”实际上就是选拨一些人，并把他们培养成团队的核心骨干，也就是团队的“骨架子”。这其中包含了两个部分的工作：一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。
作为管理者的你可以有自己的人才观，但是物色培养对象应该要满足以下两个原则：
第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。即，你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，这主要体现在能力、协作和文化三个要素上。
第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。
人才物色出来了，要怎么培养呢？有三件事情很重要：
第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。
第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
做培养计划只是第一步，而能力和影响力都是在实战中积累起来的，这就需要给培养对象提供发挥空间，让他在“事上练”，所以就不可避免地要做工作授权。
第三，建立反馈机制。
要与培养对象建立周期性沟通机制，定期回顾个人发展计划IDP，并可以考虑安排第二导师给予支持和反馈。
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