破仑有句名言：“不想当元帅的士兵，不是好兵。”但问题是，我们谁见过当元帅的士兵呢？
但是在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它，再努力也很难上升。
管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时 间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，但是晋升之后，让他马上换一套做法，改变自己此前的习惯，是非常困难的。
李笑来老师在他的订阅专栏《通向财富自由之路》中，推荐过《领导梯队》一书。这本书的作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师，甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点，是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。
听起来很复杂，实际上可以简化为“三级跳”，一个人在层级上升时候的三次能力变换。
第一级，从管理自我到管理他人。
在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。
这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。据我观察，很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？
因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。
这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。
好，就算你成功地做出了这个转变，那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。
管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。
决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。
这就是“领导梯队模型”的三级台阶。
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