这段时间对接和服务的人越来越多，有HR也有业务同学，在沟通需求的时候有一些发现。甚至在日常的沟通中，发现自己不自觉的听到了更多。
昨天下午收到HRBP TT同学的邀约。他所服务的团队因组织架构调整，故TeamLeader（TL）提出周六与核心成员，一方面研讨团队的愿景使命、存在的问题，研讨解法并生成战役及目标；另一方面是团队文化，如何搭班子等等。
临时接到这个需求的TT找到了我，希望我支持他如何策划本场的研讨。我问TT TL想通过本次研讨会拿什么结果？TT说，他说不出来＼出来，TL只有一个模糊的概念。期间，他向我呈现了TL诉求的原始描述，并谈了自己对TL众多需求中，他希望聚焦在输出战役及衡量指标这个点上，对于搭班子认为是次要的，因为事情出来了人就好调整了。（这让我观察到他更多是关注事层面的具体输出）
随后，我们便开始研讨A团队周六的共创会的设计。（这让我又观察到一个信息，他在没有和TL对焦清晰时便做了“需求”重要紧急的判断，后来我发现原来组织给到他的目标是要促进团队生成战役和衡量指标，因为下周大团队需要开战略研讨会了）
经讨论共创会的大框架是“破冰-我们的愿景-我们做得好的-现存的问题-原因分析-解题思路-解题结果的定义”。但过程中有两个点卡住了，一个是在哪和环节加入三个视角“从自己看，从业务伙伴看，从客户看”。另一个是“现存的问题”是团队共同归类还是有某个人\其中几个人归类。
第一个卡点的分歧在于，我提出——在同学完成现存问题的开方式讨论后，增加一个“从自身，到合作伙伴，再到客户”三个方向思考现存的问题，尤其是如果讨论出来的问题都是指向其他人（合作伙伴\客户）有问题时。以便促进大家跳出思维定势。而TT的想法则是将“从自身、合作伙伴、客户”三个方向的讨论放在“原因分析”后。在听他的一番阐述后，我感觉到他对引导团队从业务伙伴和客户视角来看问题的抗拒。最终发现，他对于同学们是否能通过三个方向问题的引导，讨论出来结果是持否定态度的。并且认为，他们不可能换一个角度想问题。
第二个卡点的分歧在于，现存问题的分类是由团队商议出来，还是TL或组长选出来。在沟通过程中，TT表达了自己的观点，基于HR团队12月底做的共创，过程中大家就问题分类花了较长的时间，而他认为问题分类并不重要。因此，有了这样的认知后，他决定由3个组长直接分类，并且无需解释分类的原因。其他参与者在组长分类结束后，思考说出自己对问题的原因分析。听到这里，我反馈了我的担忧，分类的过程其实也是个人表达想法及团队思维碰撞的重要环节。如果分类的组长不解释，是否会影响大家的思路对齐；另一个方面是，如果同学们对分类有不同看法是否能提出，提出的话如何开展。TT说，那我会告诉他分类不重要。（这也让我观察到他对时间的敏感度和对形成具体的行动、指标比起团队共创过程意见的表达和思维的碰撞更重要。）
听到这里，我get他的核心点。我提出，关于设计可能存在的情形我们讨论过，因此接下来就是你的选择了。而内心突然涌出一句话“有些时候越想要结果，可能越难要到结果。”还有一个隐藏的卡点……然后我没有提出，因为我已经get到他当下的需求和了解到他此时的认知，而第三个卡点也并不是他关注的，再下去可能就成了“你妈觉得你冷”，我收住了，毕竟我也还有一个要提包的报告没完成。
这个设计看到几个前提假设，不重要、结果形成具体的行动、指标才更重要。
关于前提假设这个话题，我们回想一下就不难发现。
你可能听到公司老板会说这样的话——我们这些管理层都不怎么行，没有视野、没有高度、没执行力，关于公司的来年计划，他们是给不出什么意见来的啦，也不要指望他们了。你也可能听到管理者说——你们的认知都没有超过我的认知范围的，没什么需要你们讨论和发表观点的了，散会。还有同学说——我们是互联网的从业者耶，能看到小孩18岁成年就不错了，60如何差不多了。还有同学说——工作这么累得多吃点，否则怎么扛得住这个工作压力。
结果老板在思考公司未来的规划时感觉孤立无援，公司的管理层也因期望者效应没感受到压力、没动起来，因此也没有得到提升。
管理者的下属也会依然故我，认为主管你既然认知比我们广，你就给我们指令就是了，也就缺少了拓宽自我认知的动力。
自认为互联网人就是短命的同学也不一定去思考如果提高生命质量。认为多吃才能扛住工作压力的同学，体重可能会与日俱增。
这可能就是我们的认知或者前提假设对我们未来的影响吧！
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