参考来源：MBA 智库、知乎众多网友的回答、简米科技、人人都是产品经理。
仅基于以上来源并出于个人理解，将理解层面分成「员工层面」与「老板层面」，其中「老板层面」是从创业者判断的角度或者领导对需求的影响。
领导对需求的影响
公司里闭门造车的基本都是伪需求，可能来自于领导的一个想法，但无法实现落地。
或「先有技术或者产品，再寻找使用人群和硬套应用场景。虽然不是说这种情况下就完全没有成功的案例，但绝大多数的情况下这些创业者都会失败。」
「但是，通常我们是很难对需求进行明确区分的，我觉得现实中并不存在某个产品满足了用户的所有真需求（或者叫深层需求）却并没有冗余的功能（即大多数用户用不到的功能），因为在实际工作中，对需求搜集和分析这部分工作成果产生影响的并不仅仅是需求理论、用户反馈、调查问卷等等，还掺杂了太多与产品无关的东西，比如办公室政治、比如员工理想等等，所以需求的分析和辨别才显得如此困难。」
领导参与进需求分析时，会出于从公司产品规划的考虑，主动要求增加扩展更多的功能。而这些也可能不是消费者真的想做的事。
「而我们在进行需求分析的时候，尽管用了大量的时间进行内部讨论、邀请最终用户的参与、让付钱的客户对需求列表进行确认，但大多数情况下我们直到发布第一个可用版本之后才能根据数据的反馈来确认之前哪些工作是有效的哪些工作白干了。
也正因为如此，原型法和敏捷的概念才如此受到推崇，他们对项目的进展的确能起到一定作用，但就过往的经验看，他们也并非银弹。
在有的项目中，用户和客户是不同的，但原型法只考虑了用户，而非客户，那在项目开展的过程中，需求的真伪就常常变得不那么重要了，毕竟：愿意为之付钱的才是真需求，起码老板会这么认为。
辨识需求从来都是困难的事情，而如今似乎并没有非常有效的办法，因为它所牵扯的因素实在太多，用户、企业自身情况、产品性质、社会现状等等等等都是变量，导致无法形成一个放之四海而皆准的方法、工具或技术。因此，我们大概只能用经验来不停的试错，把浪费在“伪需求”上的资源当成可预测的成本。」
实际中，客户领导提的需求都是真需求，伪需求在经上级参与的论证之后可以变为真需求。
从成本判断需求
当我们说一个需求是真实需求还是伪需求时，一定要动态的去考虑成本曲线。
需要判断用户自身成本。如果用户不愿付出成本，效用偏低，不能让企业抵消成本，即伪需求。
需要考虑项目商业成本。需求受众是否足够多，是否有复用的可能性，来判断是否满足以及满足需要投入的时间精力、成本的把控等。
除此之外，需要看清楚其他所有成本，不能只看某一项或某几项。比如从金钱的成本角度看，有些产品不盈利，但从流量的成本角度看，它已经吸取了大量流量，甚至时间成本，以此为入口，可以搭建各种消费场景，满足各种具体的消费需求。
对于创业企业来说，必须确定自己的规模拐点在哪？需要投入多少资本可以度过初始规模积累阶段？企业战略与自身资本实力要相匹配。
最后，引用《精益创业》的一句话：
不要销售你能制造的产品，而是制造你能卖出去的产品。
补充：日常借助需求分析法
「我们可以用角色、场景、流程进行需求分析。在这个过程中，需求的真伪、需求是否能被满足就会水落石出。这是产品经理惯用的思维方式，从多个角度考量一个需求，这会比直接从整体看待需求更深入、更细致入微。运用纯熟之后可以应对很多需求分析工作。基本思路如下：
角色：对同一个功能，不同角色的需求不一致。
场景：分析需求真实发生的场景，考虑实际情况。
流程：分析满足需求的关键路径，判断能否满足。」
「但要注意的是，“逻辑正确分析合理”的需求。
这类需求一定是听起来非常合情合理，充满了各种假设前提，用到了无数流行辞藻。提出这些需求的创业者，往往无视“鸡和蛋的问题”，不去理会“可行性的问题”，对目标客户缺乏基本理解，生活在“我想做一个什么颠覆性的产品”而不是“我打算为谁解决什么问题”。」 缺乏对客户意愿，后顾之忧的考虑。
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