最近读了一篇外国的研究论文，论文基于496名户外销售人员及其218名主管和地区经理的数据来验证变革型领导通过增强下属对工作意义的感知来调节与销售人员工作相关的人格特质（责任心、外向性、经验开放性）对工作绩效的间接影响（Racehl E.Frieder&Gang Wang,2017)。这个文章的角度还是有点意思，最后论证出当主管或经理的变革型领导力水平比较低的时候，具有适合户外销售工作人格特质的人（论证结果支持责任心和经验开放性，不支持外向性）会认为他们的工作更有意义，从而获得更高的绩效，即通过工作意义的感知对工作绩效的间接影响更为积极。当主管或经理的变革型领导力水平比较高的时候，同样工作环境中不同人格特质的人员对工作意义的感知差异将被大大减少，不同人格特质人员通过工作意义的感知对工作绩效的间接影响将被弱化。
过往的组织行为学研究中，人格特质研究员一直在寻找可预测工作表现的员工个性特质（相当于干不好怪员工自己），而领导力研究人员一直在寻找能够有效提高其追随者工作绩效的领导特质、行为和风格（相当于员工干不好怪领导不行）。从表面上看，这两组研究人员属于两个不同的阵营并进行不同的研究，且比较片面。然而，实际上，他们经常研究相同的在职成年人口：人格特质研究人员的“雇员”也是领导力研究人员的“追随者”。在此背景下，作者整合了人格特质和领导力研究，以检验员工的人格特质与工作绩效之间的关系，以及领导行业作为情境因素的潜在调节作用。
不同学者定义了不同的领导类型。麦格雷戈研究提出，领导过程应包含两种领导类型，即交易型和变革型；巴斯（Bass）提出了交易型领导理论和变革型领导理论，该研究认为，交易型领导体现着社会交易的观点，通过强调领导与下属之间的契约关系，以互惠互利的方式实现领导目的；而变革型领导通过精神层面的激励手段，充分激发员工的工作热情，促使员工能够看轻个人得失而全力推动企业的不断发展，包括德行垂范、愿景激励、个性化关怀和领导魅力。
此外，有目的的工作行为理论TPWB(Barrick,2013)认为当人的人格特质与其工作对人的内在要求相容时，人们会更容易感知到工作的意义，从而使与工作相关的人格特质对工作绩效表现出更强的驱动能力。因此，高度尽责的人员很可能更好地完成指定的目标和工作中的其它职责，这样做可以让他们实现自己对隐性高阶成就目标的追求，并获得一种有意义的感觉。而经验高度开放的人具有胸怀宽广、聪明、好奇、富有想象力、富有创造性并且积极主动。经验高度开放的人还乐于尝试新的想法或探索那些含糊不清或定义松散的任务，他们寻求理解和控制自己的工作环境，更喜欢让他们有自由决定如何、何时和什么工作的环境，因此与其高度经验开放性人格特质相匹配的工作能让他们实现对隐性自主奋斗目标的追求，同样在工作中也获得一种有意义的感觉。
作者又更深一步研究阐述，变革型领导者能够将员工的日常工作角色与集体目标联系起来，并将员工的注意力集中在积极工作上，特别是通过注重实现集体目标和以身作则，为员工提供明确的指导，从而有效地影响员工对工作意义的建构。变革型领导者还鼓励员工跳出框框，通过个性化的指导来让他们挑战目标。因此，高水平的变革型领导者能让员工感受到相似水平的工作意义，而不管员工的尽责程度如何或者经验开放性程度如何，最终员工拥有相似的工作绩效水平。而低水平的变革型领导者更少参与员工对工作意义感知的创造，也不会去指导员工跳出框框去思考。因此，在低水平变革型领导力情境下，员工对工作意义的感知更多地受到他们内在对隐性高阶成就目标追求的影响，也允许经验开放性更强的员工相对独立于其主管并通过自己寻找机会来追求隐性的自主奋斗目标。故低水平变革型领导者有助于高度责任心和高度经验开放性的员工认为自己的工作更有意义，进而比不那么有责任心和不那么开放的同事表现得更好。
该文对实践中的指导意义主要有：1）招聘时选择人格特质与工作内在要求相匹配的人员；2）对于已经在职且人格特质与其工作内在要求不相容的员工，领导者可以通过展示变革领导力来帮助他们认识到自己的工作是有意义的，从而影响员工绩效；3）对于有挑战性的部门，可以战略性地挑选变革型领导来利用变革型领导行为来促进目标的达成。
总的来讲，将合适的员工放在合适的岗位，用合适的领导去管理合适的员工。
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