在职场上久了，会发现身边有两种不同类型的人：很难改变的老人，和容易被说服的新人。
老人是在某个业务或技术领域工作了非常久，他们有自己的一套逻辑，能够时不时对架构方案或产品方案中的“漏洞”、“欠考虑点”给出一些建议。这是非常好的，这是他们经验在团队中很好发挥的结果。但是，他们也有阻碍团队发展的点，就是很难接受新的系统或者新的评估体系。
我们团队的开发和算法团队之前都没有做好代码管理和项目的评审，趁着大部门开始做项目管理以及团队效能评估的方案优化，我们想对开发过程和产品上线过程进行规范，加入了设计方案评审以及代码评审的环节，并试着说服大家执行。但组内年纪大、资格老的同事就反馈。理由是：无意义，耽误正常的开发工作了。他们习惯了只管自己代码的那一亩三分地，什么团队管理，什么用户需求，跟他们有什么关系？因为经验，他们首先否定了新事物存在的合理性；因为这个偏见，所以很难跟其他团队成员达成沟通一致。
再说说容易被说服的新人。新人大概是入职半年到一年半这样的阶段，一方面他们在业务上还不熟练，连问人都怕问错，所以不去问；另一方面怕自己一时之间兴奋过头做事不经思考酿下大错，从而每走一步都想找个人问问。这时，就会出现“觉得A有道理，B也有道理，我应该听谁的”的情况。
这段时间，就是职场新人建立自己的职场思考力的黄金时刻了。一般情况下，面对错综复杂的关系，职场新人应该去分析每一个人反应的动机，然后要从自己的动机出发，做出团队利益最大化、且自己内心也能适当接受的选择。例如在团队管理方面，老员工是因为经验习惯不予配合，那会造成什么后果呢？我们团队整体绩效考核不按照大部门的来，绩效评估的时候没有数据，团队内部每个员工都拿不到成绩。这么一想，职场新人是不是应该支持这个决定呢？
但你又会说：“团队怎么执行，那也不归我管啊，领导怎么说我们怎么执行。”对，这就是另一个意识：主人翁意识。在现代团队管理理念中一直很强调owner的角色，就是在一个任务中，并非领导者才是对事件负责的，而是需要有人承担起责任。团队管理的结果（获得的荣誉，取得的数据）都是跟每个人的绩效考核相关，所以每个人都应该是这个事情的owner，而不是应该将任务推给某个人。
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