一、课程内容精华
1、商业模式定义：
商业模式是企业为了最大化价值，而构建的从事业务活动的利益相关者的交易结构。交易结构的要素包括了交易主体（利益相关者）、业务活动、及活动背后的资源能力和需求机会。
企业利益相关者
2、商业模式的内涵与外延
A 目的是为了最大化企业价值；
B 作用是桥梁，连接利益相关者与焦点企业的价值；
C 本质是纽带，连接利益相关者的交易活动；
D 期望结果是为了体现独特的企业价值，获得资本和产品市场的认同；
E 高度和重要性位于企业的战略层面；
3、创新商业模式是企业发展的重要动因和有效途径
4、商业模式解决企业投入产出的效率问题
价值增值=商业模式效率 * 交易价值 - 货币成本
商业模式效率=（交易价值-交易成本）/ 交易价值=价值空间 / 交易价值
商业模式
5、商业模式的作用
A 将个利益主体的资源、能力、需求机会变现。
B 提升价值增值、变现空间和效率。
商业模式的作用
6、什么是好的商业模式？
商业模式创造了一定的交易价值，同时付出一定的交易成本，两者之间的差为交易结构的价值空间；除了交易成本，焦点企业和利益相关者都要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。
价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值，其组成为焦点企业剩余加上利益相关者剩余，即价值增值=交易价值-交易成本-货币成本。如果一项交易结构创新，能够提升交易价值，或者降低交易成本，或者节省货币成本，或者同时实现以上三项中的两项或全部三项，都会提高价值增值。
7、如何用商业模式变现？（以专利流氓公司为例）
STEP1 确定用于变现的资源：未来5-10年有巨大市场的专利；
STEP2 从利益相关者处获取资源：购买和雇科学家研发；
SETP3 模式设置资源变现的业务活动（6种）：
A 专利授权
B 和创业公司合作，创业公司融资后股权升值变现；
C 专利出售
D 抗辩，为专利官司抗辩省下的钱分成；
E 收保护费，承诺几年内不起诉侵权；
F 为公司发放专利债。
二、刻意练习
根据魏老师关于商业模式的定义，分析一家你最熟悉的企业的商业模式，看看是否还有优化的空间？
三、规划设计研究院的商业模式分析
1、企业背景
我所在城市规划设计研究院为规划局下属事业单位，体制内的全自主盈亏企业。但院长、书记一把手为公务员编制，系统处级干部轮作，两年一换，流动性强。
总体上，企业盈利完全依靠一线规划技术人员承接规划项目，属于人力资源重资产型企业。
2、规划设计员的利益相关者分析
规划院商业模式0.1.png
第一、内部利益相关者（包括业务单元、员工、管理团队、投资人）
内部利益相关者包含三个层次共计19个部（看到之后吓一大跳），其中：
最核心在一线的规划设计所室、分院、公司9个，是为企业创造价值营收的部门。原本定义一二三所为综合所，其他为专业所、研究室，现在所有所室、分院，除了建筑设计院外，其他8个都已经成为综合项目部门，彼此相互竞争。所室、分院内部架构跟一个小型公司无异，每个所内设置所领导共5-6人，包括所长1人，副所长2人，总建筑师和总规划师各1人，所秘1人，其余均为规划技术员工。
为项目服务的部门包括4个：规划发展部、信息档案中心、市政统筹办公室和总工办。规划发展部原为经营办，目前的主要职能为合同管理。总工办，本应作为质量把控的，但由于薪酬制度改革，目前无积极性，几乎不管项目，部分老总负责项目除外。
纯二线后勤保障的部门5个，每个部门都有两个中干，即便部门一共只有两个人。
院领导7人，每人分管几个业务部门。
规划院商业模式0.2.png
第二、类内部利益相关者（与企业有一定股权或者合约关系，不是通过市场交易来获得既得利益的相关方）
A 实习生
B 重庆市规划学会和协会，秘书长为总工办老总兼任。
第三、外部利益相关者，包括企业的顾客、合作伙伴。
A 市规划局。既是上级主管部门，又是甲方、项目委托方，还是很多项目审查部门；
B 顾客。包括各政府行政机关部门、平台公司、储备公司、地产公司、镇政府等等。
C 兄弟单位：同为局属事业单位，即合作又竞争。
D 图文公司
E 效果图、渲染公司
F 出版社
G 福利合作单位
H 物业公司
……
3、各利益主体都从事了那些活动？
第一、内部利益相关者
A 生产所室：规划技术创新、科技研发、产品生产、市场开拓、招纳人才、客户服务、生产经营等所有项目咨询相关的业务活动；同时发票报账、合同签订、催款收款也有生产所室项目组负责，具体落实就是项目负责人了。
B 规划发展部：本来定的职能为企业的战略发展部兼经营部，负责对内定战略、对外谈业务的，目前主要负责对市局指令性任务进行分配，以及所有项目奖金切块和合同管理。
C 信息档案中心：院内网络信息平台维护、项目归档、资料存取、配电脑、规划信息技术支持（GIS、大数据等）
D 市政统筹办公室：对生产所室的市政专业人员进行统筹调配。
F 总工办：规划项目质量管理，大型项目负责人；
G 人力资源部：职称、五险一金、职级、薪酬管理，员工上下班考核；
H 行政办公室：对外接洽、行政公章、院领导秘书、后勤保障。
I 公会：团建（但是已经许多年没搞活动），员工福利。
J 党委办公室：党内活动
K 院领导：分管各部门
第二、类内部利益相关者
A 实习生： 人才
B 规划协会和学会：办期刊，办活动，对局服务，规划宣传
第三、外部利益相关者
A 市规划局：管理者，资金来源，服务对象。既是上级主管部门，又是甲方、项目委托方，还是很多项目审查部门；
B 顾客：包括各政府行政机关部门、平台公司、储备公司、地产公司、镇政府等等。
C 兄弟单位：资料供应
D 图文公司：技术支持
E 效果图、渲染公司：生产支持
4、交易结构评价
A 内部：类集团式的树状、网络的复杂架构；效率非常低下；核心生产研发部门近乎小型企业架构，由项目组彼此交叠的生产单元构成，项目负责人还要负责生产、服务、经营、财务等各类事情；
B 企业的事业单位属性，虽自负盈亏，但对局服务的坐班人员非常多，且外派人员出去就忘了自己的立场，很少能接回业务，进行市场拓展，大多主动叛变，成为对方的工作人员，指挥院内人员干活。
C质管办形同虚设，老总们毫无积极性。作为大型项目负责人除外。
D人力资源、规划发展部、信息中心等二线部门对核心生产部门服务性不强，限制更多。
E 多所室平行架构形成内部恶性竞争，且每个所室总会有闲置人力资源得不到充分利用。
F 项目负责人对项目的全流程管理，培养了很多优秀的人才，升迁论资排辈，导致优秀人员外流现象严重。
项目负责人作为技术骨干，居然花很多时间去处理造表、报账等事情；并且目前的合同管理多部门领导签字需要花掉项目负责人半天时间。五险一金等事情也需要自己亲自办理，人力资源部不管。
项目负责人除了做项目，还要干所秘、经营部等人的事。而所里有所秘，但是几乎除了每年一次发福利卡、为所长传达开会信息、帮所长做点党务工作、帮忙寄本该她送的发票、文本等琐碎事情外，所内的生产、经营、财务、人力资源相关事情几乎不参与，每天都特别闲。
G 很多员工收入较高，具有很多闲置的资金。上班时间投资：买股票、看房等等。
5、交易结构优化
在目前企业的体制下，很难做出优化，涉及太多老板凳的利益了。但假如不考虑这些因素的化，可进行的优化方面有：
A 同质化的部门合并成为一个生产部：将所有规划技术人员分为骨干和一般两级，骨干为可担当项目负责人的级别。
B 规划发展部：将现有规划发展部纳入所长，够将规划发展和市场部。市场纳入新业务后 ，将业务信息、内容发布到生产部的骨干群，根据骨干根据自己时间安排确定接活，接活后，都一般技术人员群里组挑人，组建团队。
C 设立生产项目服务部：每个项目都有专门的项目服务人员（类似秘书），负责协助项目负责人处理合同、后勤、流程等杂事；负责生产单元与企业其他利益相关体的外联工作。让生产单元安心生产。
D 规划研究部与信息中心合并，负责政策解读、技术研发、技术人员培训讲座等。
E 成立合作基金公司，请职业经理人，为单位员工理财。
……
配套还需要进行的分配制度改革、人员流动、培养和晋升机制改革。对于这个部门、人员累赘的事业单位非常难，据说要改制了，但是并不抱什么希望。
对本人而言，持续学习提高自己的核心竞争力才是王道。
……
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