OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌（谷歌成立之初就开始使用）发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动（字节跳动在2013年就引入了OKR）、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

首先我们了解一下OKR是什么？O=目标，表示‘你想要什么结果？’，KR=关键结果，表示‘你打算做些什么去实现结果？’。所以，OKR其实是一个过程管理的工具。

那么OKR为什么会这么流行，它有什么特点呢，下面我们就从这几个方面入手，逐步认识掌握OKR：

1、OKR与KPI的区别

2、如何设定OKR

3、OKR的执行-洋葱会议法

4、OKR在公司中的推广使用流程

一、OKR和KPI的区别

说到OKR，很多人可能会想到KPI。其实，两者是完全不同的。由上图可以看出，OKR其实是一个管理方法，它是一个对过程负责的工具，它可以促进自驱力、创新、协作，支持多变的工作环境，但OKR不能拿来考核，因为一旦涉及到考核，OKR的意义也将丧失。

传统的KPI是用来考核绩效的，只对结果负责，对于操作类、流程类的岗位而言，KPI是最好的方式，OKR的功用则无法施展。

因此，研发、创新性、服务性、知识性、职能性质的公司、部门、岗位，也就是我们通常说的白领，是适合OKR的。而那些蓝领，从事操作、流程类的工作者，对于OKR是不适用的。

那么，如何利用OKR来促进我们的生产力呢？

二、如何设定OKR

设定OKR的标准

首先，在设定KR的时候，我们要符合SMART原则：S具体、M可衡量、A可达成（也要有一定挑战型）、R相关（与公司战略和岗位相关）、T有期限（有结果有标准）。

良好的O，一定是鼓舞人心的、可达成的、本季度可执行的、团队可控制结果的、对业务有价值的。

良好的KR，一定是量化、有挑战性、激励人心、具体、有负责人、有流程和过程管理。

OKR的四大特征：聚焦、透明、协作、挑战

聚焦

目标不要太多，建议2~4个，每个目标2~5个KR。在设置目标的时候，你可以问一下自己：在接下来的时间里，你最重要的工作是什么。所以设置目标一定要看优先级，只写最重要的几个。

另外，在企业中，所有的O都要围绕着源头来制定，对于公司来说，O就是使命愿景价值观，拆开就变成了战略目标，战略目标拆开为具体的执行目标，执行目标拆开就是关键结果KR；对于部门来说，公司的关键结果就是本部门目标O，O拆开就是本部门的本部门的关键结果KR；部门再细分到团队或项目组，部门的KR就是团队的目标O，团队根据目标O制定关键结果；团队再由部门的KR作为O，制定个人的KR。

透明

部门间共享自己的OKR，这样做可以保持信息的畅通，建立部门间的信任和依赖，促进了跨团队的协作，同时也给了员工们正向压力。因为依赖所以信任，因为信任所以协作。

OKR保持各部门之间信息透明，还有利于协作。每个部门不但知道自己的OKR，还可以通过信息透明了解别的团队的OKR，可以在协作中更好得进行求助。

协作

协作非常重要，我们可以通过共识会、邮件等方式进行跨部门或部门内的协作。

各部门之间要营造积极主动的氛围，共同达成OKR。

在协作中，OKR要有共识会、复盘会，奖励等机制，促进协作。具体可参见下文中的‘洋葱会议法’。

挑战

OKR分为两种，一种是承诺性OKR，一种是挑战性OKR。

承诺性OKR，是自上而下，主要是由上级的任务拆解出来，对上级OKR负责，要求必须100%完成。.

挑战型OKR，是自下而上，是从使命、个人出发，不一定与短期战略有关系，但是对组织未来有重要意义，可能不能100%完成。

我们在完成OKR的时候，要优先承诺型OKR，其次的精力和资源放在挑战型OKR上。

挑战型OKR给了组织以创新的可能，因为它不是强制的，是出于个人，往往可以带来创造性、颠覆性成果。

挑战之所以是挑战，就是要用挑战性思维，甚至10倍速的思维来制定，以倒逼个人创新。

举个案例：

2008年，chrome浏览器在打造的时候，第一年的挑战型KR是周活跃2000万，结果失败了，第二年KR是周活跃5000万，仍然失败，第三年KR是周活跃1.11亿，结果2010年获得成功。

正是挑战型思维，以及OKR的包容性，给了chrome以创新和活力。

在制定挑战型目标时，如何评估难度是否合理？

对于挑战型KR，我们可以设立一个信心值，1~10代表信心程度。

一般5以上的KR，成功率比较大，建议实施；5以下的KR失败概率太大，不建议实施。但信心值也不能太高，否则就不叫挑战型KR了，信心值一般在7左右是合理的（参考谷歌和intel的方法）。

OKR的制定周期

一般制定周期有：季度OKR、月度OKR，或6周OKR、2周OKR，每周OKR。

OKR周期越短，越灵活。

谷歌的方法是，设置季度OKR，3个O，每个O3个KR，可供参考。

OKR目标管理表

以下，为OKR专家姚琼老师推荐的一个表格，其中每个O都由上级组织而来，然后拆解为KR，KR再拆解为to-do-list，并及时标注完成情况，可参考使用。

三、OKR执行-洋葱会议法

洋葱会议法是OKR专家姚琼老师发明的一种方法，主要针对OKR制定一系列的流程，促进OKR实施。

0.共识会议

共识会议是OKR的起点，在设计好OKR之后，相当于OKR的启动仪式，各部门团队之间达成共识，以下是共识会议的步骤：

1.员工逐一进行OKR共识

2.负责人明确O的意义是什么，KR是什么，以及需要外部协作的事情

3.协作部门发言

4.领导点评

5.OKR教练进行点评及总结建议

1.每日站会

站会一般比较短，5~10分钟，在站会上， 每个员工一个个说：昨天完成了什么，今天要做什么，在工作上有什么困难需要什么帮助。

更好的做法是，建立一个白板，将每个人正在做、将要做、已完成的事情写上去，更有助于团队协作、信息共享。

在字节跳动，办公区就会有这样的白板，每个团队都会将自己的OKR贴上去。

2.每周例会

每周，团队在一起过进度，这个例会主要是为了发现问题，及时调整。

可以调整方法，如果发生了特殊事件或发现OKR有问题，也可以重新调整OKR。

3.每月辅导

每个月经理都要对员工沟通，并进行辅导，鼓励。

帮助和鼓励，可以激励员工，推动员工更好的完成OKR。

4.季度回顾

在一个OKR完成的时候，要组织复盘会议，每个人对自己的OKR进行打分，讲述自己的完成情况及总结经验，以及下个季度的目标，并由团队来点评、给出建议。

复盘会议步骤：

1.员工逐一介绍各自OKR完成情况，自我打分，并对自己成功失败经验进行总结。

2.同事对其工作点评建议。

3.横向部门点评。

4.上级领导点评和建议。

5.OKR教练点评及建议总结。

复盘会上打分的时候，打分标准可以参考谷歌打分法：

1~0.3分代表没有完成；

0.4~0.6分代表有难度的任务努力后部分达成；

0.7~1分代表几乎不可能完成的任务完成了或完成的不错；

在字节跳动，每年张一鸣都会带头来对自己的OKR进行复盘打分，并讲述自己的OKR。

5.半年度/年度回顾

每隔半年、一年，再进行一次复盘会议。

四、OKR在公司中的推广使用流程

1.明确OKR的原因

2.通过内外部学习理解OKR

3.公司高管支持

好的执行需要CEO甚至董事长来带领，以身作则。

4.选择试点团队/项目

5.确定OKR推动者

成立OKR推广小组，委员会等，对OKR的推广和实施负责

6.定义OKR规章制度

一些激励制度，各部门的培训，宣传工作，比赛等

7.学习/撰写OKR目标方法

8.组织第一次OKR共识会议

9.OKR持续跟踪、反馈

10.组织第一次OKR复盘会

11.检讨，体系方法设计

12.部署至全员

通过以上案例，相信大家对OKR有了一个了解。

OKR，其实是一个过程管理的工具，如果只是单单设置KPI考核，则团队会变得患得患失，OKR正好弥补了KPI在知识型、创新型、职能型工作上的短板，可以有效得激发个人的自驱力。并在长远意义上促进了公司的创新，发展。

最后，对于OKR，我们可以记住几个核心要点：

1.目标明确，激励人心；

2.难度适宜，逐层拆分；

3.信息共享，主动求助；

4.周期性复盘，及时调整；

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