本锦囊整理自书籍《餐巾纸上的创业课》
【适用场景】
对于打算创业的人，正在创业的人，或者被家庭危机困扰的领导者来说，如果能认清创业道路上的各种潜在风险，以及会在什么时候发生，这样，就能更好的规避风险，以及正确的应对风险。
【正文】
人们或者为了财富，或者为了对自由的追求等目的踏上创业之路，而成功者寥寥。
甚至那些在我们看来已经相当成功的人，也付出了失去家庭，失去亲人等惨痛的代价，这被称为成功的黑暗面。
如果这就是创业的真相，那我们还为什么要创业？
作者认为，在迈向成功的道路上，有许多暗藏的地雷，正是对这些地雷的认识不足和缺乏方法去应对它们，才是造成诸多不幸的根源。
我们多数人认为每个人的创业经历都是独一无二的，认为自己遇到的困难和别人不同，没有办法借鉴别人的经验。
幸运的是，根据作者的统计及分析，实际情况是，公司成长的轨迹以及遇到的问题和时间点都是相同的，这才给了我们一个可能去全面认识这些地雷，并去规避及正确解决它们的可能。
作者认为，事业成功和家庭幸福取得平衡，让公司稳定成长，是可以共存的。
对创业者而言，有两类地雷会造成不幸：
一类会造成事业失败而让人不幸福；
一类会造成家庭问题而让人不幸福。
下面让我们来认识这些地雷吧：
地雷1： 盲目的开始创业
埋藏地点：创业的准备期
场景描述：
创业的原因通常是，创业者因为打工状况的不如意（如被裁员，收入不能满足期望等），决定开始创业来改变自己的生活。
选择创业行业或项目时，也通常选择自己已有技能相关的领域，因为自己只会干这个。
至于选择是否正确，心里完全没有把握，对未来更是模模糊糊。
即便是选择了自己当前从事的行业，多数创业者由于工作岗位的不同，也缺乏开发客户的知识和能力。
如：作者塑造的故事的主人翁青岛拓在自己的三十多岁，孩子刚出生三个月的情况下，面临被公司裁员的处境，遂萌生了创业的念头。青岛拓当前在公司的工作就是制作网页和程序，所以他想开个企划制作公司，先从帮人设计网页和程序开始。当被问及如何开发客户时，没有任何方法和手段。
在作者看来，这种创业只会以失败告终。
如果在创业之初，不去考虑努力寻找钻石原石来打磨，只是拿眼前能拿到的石头来打磨，是不会有好的结果的。
原因是，很多人努力打磨貌似质地不错的的石头，但却忘了打磨石材是耗费时间的工作，在努力让这类石头结成果实前，资金和体力可能就已经用尽了，并不适合创业者选择。
而如果找到的是钻石原石，打磨起来甚至会更轻松。
应对方案：
创业之初，寻找到钻石的原石，对创业成功至关重要，所以我们需要有个标准来衡量各种发现的原石，找出钻石原石。
针对不同的商业机会，作者给出来了一个评估方法：
评估方法第一点：当前，这个生意或商品在成长曲线上的哪个阶段
行业或商品，都有自己的成长曲线。
成长曲线分四个阶段：导入期，成长期，成熟期，衰退期。
如同人的儿童，青年，中年，老年一样。
行业或商品如果处于成长期的前半段，作者认为，那就是加入的大好时机。
理由有：
1. 成长期所获得的利润占该事业所获总收益的80-85%；
导入期和成熟期的收益占总收益的7.5%-10%，合计不过15%-20%。
2. 导入期，需要花一笔费用用于开发产品，同时需要营销的费用来吸引顾客，让利润变的很少
3. 成长期的前半段，竞争对手少，利润丰厚。
4. 成长期的后半段，竞争激烈，没有什么利润可图。
5. 成熟期和衰退期虽然竞争少，但是可能获得的利润却很有限。
6. 成长期和成熟期的客户群是不同的，销售的难度和成本也不同：
成长期：商品会让客户不请自来；
成熟期：卖方必须努力推销才能销售。
作者认为，如果找到了处于成长期前半段的商机，就是发现了钻石的原石，这就是成功的关键。
评估方法第二点：能有机会在商业机会的竞争中获得领先地位。
如果第一点钻石原石选择正确，在成长期的前半段进入市场，此时，竞争对手会比较少。
但竞争对手会持续增加，需要具备在竞争对手投入前取得领先地位的能力非常重要，也就是要构建起最简单的防御策略。
评估方法第三点：必须有五六成的毛利率。
作者建议，不要参考一般大公司三四成的毛利水平，因为大公司和创业公司的资源和地位是不同的。
大公司因为资本实力雄厚，只要三四成的毛利，业务就可以运作。
创业公司，没有建立起信用，融资渠道和数量都有限，只有靠业务赚取的现金来维持公司的运营，如果没有五六成的毛利，就不可能获得足够的现金来支持公司的运营。
没有现金，公司就是不可持续的。
如果创业公司一开始主导的产品毛利率低，公司很难获得现金来支持发展，发展也就不可能好。
所有，作者建议创业公司初始阶段就要找到毛利率高的生意，等公司步入正轨，再慢慢加入毛利率低的业务。
不遵循这三个基本原则，不管你用多少心思，生意都很难成功。
地雷2： 过早的放弃
埋藏地点：公司导入期的前半段
场景描述：
在公司导入期的前半段，在获得100名客户前，是独立创业最辛苦的时期，创业者的意志最容易产生动摇。
这个时期既要打造并改进产品，又要开发客户，还要为签约的客户提供服务。同时是创业者要独自一人挑战这些从未涉足过的领域，没有人分担心中的不安；打交道的供应商和合作者，也多是陌生人，多数人这个时期第一感受是孤独。
而且开始事业时，创业者对市场都很乐观，但却不懂一个事业开始阶段应该是什么样，什么是这个阶段的正常状态，在进行了一些推广后，面对很低的成交率，变的很沮丧。
加之没有经验，一般筹备的资金都不足，随着资金的减少，而收入又迟迟没有或很少，感觉到很大的经济压力。会开始做胆战心惊的梦，行为方式在旁人看来很古怪，一会高兴，一会沮丧。
很多创业者在这个阶段，会乱了阵脚，宣告放弃。
应对方案：
1.避免做一个蒙着眼的马拉松选手
首先要知道这个时期，创业公司本来就应该是什么状态，只有这样，才能正确评估自己工作是好还是坏，而不是和自己盲目而乐观的期望进行对比。
比如，这个时期，成交率很低，这是一个正常的事情。而且就算事业有起色了，成交率平均看也只有10%-11%，很不错的情况是上升到15%-20%。
这些数字与很多创业者的乐观估计相差很远，但这就是事实，这才是评估工作好坏该有的标尺。
有了正确的标尺，才能客观公正，不会陷入妄自菲薄的陷阱。
2. 要了解客户的消费行为模式
一般客户从知道一个新的商品，到最终决定购买，有一个考虑的周期。
对于高价商品，至少需要45天-60天的时间反复考虑，有些人甚至要考虑半年。
如同，你会在销售人员给提推荐了一款汽车之后，马上购买吗？
你在比较各种车型，价格上会花多少时间？
你真正购买和销售人员向你介绍之间，间隔了多久？
所以，作者建议，要用45天-60天，最好是半年，持续跟踪曾经接触过的客户，才能有比较好的反馈和成交率。
3. 资金准备要充分。
既然客户采购商品都有个思考的周期，创业开始时的资金的准备就要能考虑到这些因素，避免因资金问题而不得不放弃。
4. 不要迷信少数大客户就能支持事业。
公司收入多寡取决于很简单的定律，就是你能为多少客户提供服务。
无论客户多大宗，只要客户少，公司就不够稳定。如果客户太少的话，公司就缺乏主动权，完全得看客户的脸色。
5.主动学习营销知识。
通常创业者都不具备营销的知识，需要去学习。
在最初没有顾客时，可以用免费策略来获得客户，提供免费商品或服务来吸引他们。一开始不一定要有利润，但如果免费使用的客户很满意，你可以通过他的声音，向下一位顾客推荐商品，即使没有营销经验，这个工作也不难完成。
6. 必须获得用户的反馈和口碑。
对生意来说，现金就像血液，客户的反馈和口碑就像是呼吸。
客户的反馈和口碑，是经商的根本。它们是最有效的广告，自卖自夸和顾客的称赞，效果完全不同。只有重视客户的反馈，才能招揽到更多顾客。
7.优化销售流程。
一次性的提供客户购买决策时所需的一切信息，客户才会贪图方便而懒得看别家，加快客户成交的行动，避免客户流失。
8.借力媒体。
了解媒体的喜好和运作方式，借用媒体的力量，是创业者在资金有限的情况下，做好宣传推广的一个重要方式。
结合作者给出的这些信息，创业者能正确的判断公司的真实状况，同时，逐步提升成交率和公司收入，度过这个最艰难的时期，避免过早放弃的悲剧。
地雷3： 成功之后的忙碌
埋藏地点：公司导入期的后半段
场景描述：
经过营销的努力，在公司导入期的后半段，公司的订单会开始暴涨，即使此时涨价，也不会影响到订单的增加。
公司的收入增长也很快，成交率也如预计的一样，可以达到10-11%。创业者再也不必担心生活费或是其他费用了，进而对自己充满了信心。
当客户超过100个后，创业者既要不断重复自己已被验证的获得客户的方法，去努力获得新客户；又要为了让旧有客户重复消费而努力发掘新的机会，这个阶段将会变的十分忙碌。
此时公司日常事务的增加，会占去创业者开发新客户的时间，而且公司发展的越快，公司需要处理的紧急事务就越多，创业者就越没有时间。而公司要稳定，必须依靠客户数量的增加，结果就是，如果创业者陷入到成长带来的日常事务中之后，必然就会影响到公司的稳定。
应对方案：
创业者要明确知道，自己不能事事都亲力亲为，在合适的时间，要通过增加人手并授权，来代替自己完成部分工作，或者通过外包方式将工作分配给合作者来完成，来腾出自己的时间。
唯有这样，才能开发更多新的客户，也才能有精力去实现更多的商业点子，去提升产品和服务，从老客户和新客户那里获得更多的收入，公司也才能稳定。
地雷4： 夫妻失和，家庭成员面临生死考验
埋藏地点：公司成长期的前半段
场景描述：
公司成长期的前半段，公司业务已经上了轨道，变的很顺利，创业者每天都非常忙碌，甚至每天早出晚归，连和家人见面的机会都没有，更不要说陪伴家人。
但是创业者的内心是高兴的，认为自己拼命工作，就是为了有足够的钱，才能给家人带来幸福。
这个阶段，创业者希望与妻子分享事业成功带来的喜悦，但是妻子通常会表现的漠不关心，夫妻关系越来越僵。
夫妻都认为裂痕会自行愈合，但现实是，裂痕越来越深。变成事业越顺利，妻子在家里就越不顺心，创业者越勇往直前，妻子就越往后退。
创业者由于在家中无法快乐起来，会更加喜欢埋头工作，公司里面没有合不来的同事，变的如同天堂。
而此时，孩子常常会生病，甚至危及他们的生命。
或者，如果有多个小孩，其中一个生病，当他康复时，另一就会生病。
除了处于事业发展阶段的创业者，处于大企业中职位扶摇直上的人，他们的家庭也会出现类似的问题。
应对方案：
1. 要了解夫妻不和的原因。
丈夫事业有成，也知道应该替他高兴，但是丈夫在社会上的成就被认同，妻子反而担心自己会被丢在一边。丈夫一成功，妻子就会嫉妒他，反之，也是一样，事业成功的妻子，也会被丈夫嫉妒。
丈夫的公司处于草创阶段，必须要把精力全部耗费在事业上，作为妻子的能不能了解这个状况，能不能忍耐，做丈夫的能不能感谢妻子的支持，慰劳她的辛苦，变的非常重要。
创业者在事业上了轨道后，必须趁着还没有变成工作狂之前，在事业和家庭之间取得平衡。比如，适当的休假，和家人在一起。
2. 要了解孩子生病的原因。
当夫妻关系陷入困境而无法解决时，就轮到孩子出场了，虽然他们是无意识的。
家庭是孩子的全世界，他们会无意识的对家庭中气氛很敏感，如果家庭让他觉得不舒适，不安全，他就不能好好成长，就会想办法恢复父母的感情，通常是变成一个好孩子，或者变成一个坏孩子。
好孩子凡是听从父母，为了让父母恢复关系，在学校努力成为模范生，回到家里变成英雄；坏孩子会选择使用暴力、生病、意外事故等，要父母同心协力地去解决他的问题，这样，夫妻的关系就可以恢复。
地雷5： 外遇
埋藏地点：公司成长期的前半段
场景描述：
公司成长期的前半段，由于夫妻不和，创业者与妻子的对话少之又少，妻子总是说说场面话来应付应付而已，根本不是她内心感受。
对丈夫开创的事业所实现的梦想，妻子没有兴趣听。
夫妻双方都以不期待对方有好的表现来保持二人的平衡，两人都已经心死了。
创业者由于在家中无法得到认同，会开始注意到其它女性的魅力了，虽然他们也知道不应该。
此时，即便创业者身边没有女人，也会忽然出现。如果男人是单身创业，大部分都会和公司里的女性结婚。如果是结了婚的男人创业，就会和公司里的女性搞婚外情，然后因此结婚的也不少。
夫妻的关系陷入红灯状态，你在家里已经精疲力尽，还要兼顾事业的话，只有舍弃家庭了。
领袖级经营者家庭破碎的例子非常多。此时，家庭和事业都会因此停滞。
应对方案：
了解成长期前半段容易发生恋爱的原因，避免外遇发生。
创业周期里，什么时候会发生女性问题，都是注定好了的。
因为性爱的精力和创造的精力，它们的根源是一样的。发挥创造力的同时，性爱的精力也会高涨。这就是原因。
做丈夫的发挥创造力的时候，公司开始成长，他的性欲很强烈。但做妻子的在这个时候嫉妒丈夫的成功，情绪很低落。这个时候求欢，被妻子拒绝几次后，丈夫会觉的很沮丧，因为自己在家里连房事都不被认同。男人就会觉的愤怒，心里越想报复妻子，性欲就越强烈，就会觉的公司里的女性很有魅力。
不必回避新认识的女性，因为你知道这些原因和结果，只要拒绝她们的诱惑，你在她们身上所寻求的魅力，就会出现在妻子身上，而且大部分都在两个礼拜之内就会出现。 夫妻再次面对面，强化彼此之间的关系，你和新恋人就会自然走向分手。奇妙的是，夫妻一旦再度携手，很多时候新的女人就会离开。
也有不是因为愤怒而发生的恋爱。人成功以后，历练一多，和过去的的伴侣之间就会产生差距。
为了填补这段差距，就会需要拥有其他气质的女性。就需要夫妻培养共同的爱好。
地雷6： 公司生存危机
埋藏地点：公司成长期的前半段
场景描述：
随着业务伙伴的加入，公司开始快速成长，创业者新的商业点子也得以实现，进一步推动了公司的发展。
此时，有实力的公司，开始介入市场，成为竞争对手。
从市场整体看，商品或服务才处于导入期，对手的加入，市场就可能扩大，一下子进入到成长期，客户反而会增加，对市场里的公司都有利。
现在，即使在开发客户环节，什么都不做，客户也会主动找上门来。客户每年都以倍数增长。
同时，加入的竞争对手也越来越多，价格开始下跌。寻找新的商机变的很迫切。
创业者以成功者的姿态，对外接受采访的机会增加了。
而公司内部，却开始发生员工一个接一个生病的情况，如同传染一样。
员工人数增多，办公室变大，员工的沟通很混乱，工作失误也因创业者不能当场指示解决办法而高发。聘请的新员工，没有时间好好培训，并且，人员流动率也很高。业务人员在这种情况下，冲业绩也力不从心。
为了应对人员请假等问题，一般公司会花巨资引入计算机管理系统，期望业务质量能不受员工能力所左右，但这种系统，面对随时发生变动的业务内容，变的无法使用。
公司里面批评老板穿着，打扮的声音也越来越大。
创业者面对这些问题，感觉精疲力尽，觉得自己好像在演独角戏一样，没有值得信赖，能够完全托付的人。
更严重的是，这个时候会爆发资金不足的问题，陷入无钱支付款项的窘境。
因为创业者过于关注营业收入的增长与否，在竞争加剧，利润减少时，却没有关注利润是否能支持公司的运营。
公司的资金周转一旦发生问题，老板的时间就会全部用于寻找资金上，无暇计划公司的下一步，这就会变成一种恶性循环。
这是成长期企业典型的营运问题。
应对方案：
1. 了解造成公司生存问题的原因和面对的真正问题是什么。
面对资金周转困难的问题，第一反应肯定是增加收入，就是加强营销工作。作者却认为只拼这一项，无法解决当前的困境。
公司这个阶段的营业收入通常是前一年的两倍，已经有大幅的增长，但是现金却少了，表明公司的管理像一个筛子，无论倒入多少的水，都会流光。
这是创业四年左右的公司，八成会面临的管理难题。
现在这个时期，是第二个创业期，创业者面临将家族企业转变成真正的企业的时刻。
公司规模小时，创业者可以一个人经营，公司里发生的任何事都可以做到一目了然。
创业者全天候工作也不嫌辛苦，生活忙碌，但很充实。公司里没有什么特别的规矩，几乎不会开会，没有什么组织的概念，就是老板领着一票员工的家族企业。只要业绩好，公司就能运营。而企业却必须要有一个完整的管理小组，依据管理系统运营，游戏规则完全不同了。
公司规模变大后，员工就会增加，老板无法深入现场，员工就不见得会依照老板的预期处理问题了。
员工经常请病假或迟到，人员流动率高，送货出问题，收不到应收账款，产品质量降低，员工缺乏道德心，对老板不满，谋反或出走……这些都是信号。
这个时候最重要的不是拼业绩，而是需要建立一个有效率的管理小组。
这个时候，如果加速就会碰壁，能否顺利通过这个阶段，对公司是相当大的考验。过去都是老板掌握主导权，接下来公司必须要有一套组织管理体制，完成从家业向企业的转变。
日本90%以上的企业是年营业额10亿日圆一下的小企业。一家年营销额8亿日圆的公司，一旦设定明年的业绩是冲上10亿日圆时，就会产生很多问题，结果是年收入反而倒退为6亿日圆。就是第二个创业期这个难关，这些经营者始终没有度过，冲向山顶，又跌入谷底，奋斗到年老气衰，气力用尽，也没有办法摆脱。无法摆脱的根本原因，就是不知道这个模式的存在，不知道要解决的问题是什么。
2.理解为什么引入计算机管理系统无效。
创业者有心把工作系统化，期望通过计算机系统来贯彻系统化的思想，但是如果原来的工作就不合理，又缺乏效率，把这种没有效率的工作自动化，结果就等于把一个傻瓜做的事自动化，加快做傻事的速度，制造了一个超强的傻瓜而已。
3.理解为什么员工会生病和请假
在这个阶段，公司的确对员工造成了压力，客服部门的员工会得各种疾病，最基本的原因是，客户此时的申诉，其本质发生了变化。
以前，客户的申诉大多是以商品为中心，主要是说质量不好或不会使用等。只要接受退货，或者告诉客户使用方法就可以了，对客服员工不会造成精神上的伤害。
而到了行业或商品的成长期，客户的申诉并不是针对商品，而是客户认为自己没有受到重视。
对于觉得不被重视的客户，客服人员如果还是照本宣科的话，对方会觉的被敷衍，反而更加生气。会直接辱骂客服人员，他们的目的就是伤害对方，用词一定很恶毒。愤怒这个东西一定要靠行动才能得以发泄，客服人员就必须承受这些愤怒。
这其实是场所本身生了病，通过其中的成员表现出症状而已。
经营不是靠每个人合理的判断来推动，而是大家聚集在一起自然创造出的一个情感的恐惧，成员无意识地在这个空间运作。
4. 快速建立一个团队来管理公司的方法
公司现在正值成长期，业绩方面就算什么都不做，也可以撑个一两年，但在进入成熟期以前，如果公司的业务没有办法靠团队来推动的话，营业收入几乎不可能继续增加了。
培育团队如同养育一个孩子一样，需要按部就班的进行。
孩子的培养不能一上来就对他严厉要求，而是首先让他感受到母亲毫无条件为他付出的爱，然后到了孩子五六岁的时候，再由父亲来教他生活的规则，进行管教，这个顺序非常重要。
如果你不喂孩子吃饱，就要他练习爬，孩子时很难成长的；培育一个优秀的团队也是同样的道理，理解这一点非常重要。
作者总结的团队培育过程分四个步骤，分别是：
步骤0 - 宣泄愤怒；
步骤1 - 母亲（爱）；
步骤2 - 父亲（意志）；
步骤3 - 建立团队体制（经营系统化）。
对处于不同状态的团队，需要的步骤有些不同：
* 新成立的团队，团队内部不存在对立的情绪，步骤0-宣泄愤怒就不需要；
* 对于已经存在的团队，且团队在公司的经营活动中表现出问题，就需要从步骤0开始，按照顺序和方法，一步步来完成团队的培育。
步骤0 - 宣泄愤怒：
当在公司实行一项新尝试时，有人可能会反对，表现出不配合的态度，这个时候，就要找机会与他单独面对面地沟通，彻底了解他愤怒的理由，以此消除他心中的芥蒂。
如果团队存在愤怒和对立的情绪，而没有解决，这些人就会变成团队中的毒瘤，使其它团队建设的方法失效。甚至在公司内发生类似国家管理中的政变，而政变之所以发生，根源因为人们的愤怒没有得到宣泄。
所以在出现问题的团队内，让成员宣泄愤怒，发现并除掉毒瘤，是建设团队的重要而基础的工作。
步骤1 - 母亲（爱）：
培养孩子时，首先要让孩子得到母亲充分的爱，为孩子创造一个可以信任的环境，让他感到自己很安全，否则，无论怎么严格的管教都没有用，培养团队是同样的道理。
但是，现实中，却常常使反其道而行，公司一发生混乱，就会有很多规矩被制订出来，以规范员工，这样是没有办法建立起一个稳固的团队的。
因为团队是人构成的，如果团队培养没有放在成员的情绪上，是无法团结起来的。
如何为团队构建一个安全，可信任的环境呢？
作者告诉了两个简单而有效的方法，帮助完成这个阶段的工作：
【方法1：Good&New】
这个方法是一个游戏，名称叫： Good & New （好事和新鲜事），这个游戏是美国教育学家开发出来的。
游戏的目的是要在公司的团队内部建立起乐观进取的氛围，遇到事情能从正面去思考问题。游戏规则：
准备一个鲜艳的小球，最多6人一组，每天一起玩这个游戏。
拿到球的人简单说出24小时内所发生过的好事或新鲜事。
好事和新鲜事，可以是任何事情，和工作无关也无所谓，如：昨天的电影，搭公交车有位子坐等。
说完之后，其它人都要鼓掌，然后将球传给下一个人，以此类推。
每个人大概1分多钟，6个人大概10分钟。
游戏的原理是：其实人生没有一定的幸福或一定不幸的事情，只是同一件事，有人解释为幸福，有人解释为不幸而已。
陈述一件好事或新鲜事，容易引发心中的人情，可以给其他人带来快乐，促进团队成员彼此的了解，让周围的空气变的开朗，活跃起来。
培养团队成员凡是都正面思考的习惯非常重要，需要成为公司的文化，因为一个团队里，负面思考的人多的话，就很难有所创新。
如：竞争对手加入市场，价格会下滑，市场份额会失去；正面角度看，对手会投入广告，产品的知名度会提高，销售难度就降低了。
用一个小球或其它的东西来做道具，是因为拿着球或一个东西，人身体就自然放松了，滚一滚球，往空中丢一丢，人的情绪比没有这个道具时，放松很多，也变的更容易分享。
团队在进行这个游戏几周后，团队的氛围会发生很大的变化。
【方法2：肯定之环/生日之环】
另外一个游戏，叫做：肯定之环 或者 生日之环。
游戏的目的是让团队成员增加彼此的信赖，借助游戏，告诉团队所有的人，每一个成员都很重要。
游戏规则：
定期召集员工，让他们互相肯定对方对公司的重要性。
如：挑选某些纪念日，给他们互相表达的机会。
团队成员可以自己完成这个句子来表达：很荣幸能够和某某一起工作，因为…….
“真的很荣幸能够和阿拓一起工作，因为分享我的经验给他的时候，我也跟着一起成长”
这个“肯定之环”用在生日时，更是有效，所有也叫做“生日之环”。
只是把要完成的句子变成：真的很高兴你诞生到这个世界，因为……
可能为难为情，但是正因为难为情，才变的很有效。
“真的很高兴阿拓诞生到这个事业，因为他吃苦耐劳，勇敢推动事业，我才有机会和各种领域的人又机会接触”
这个游戏让团队成员看到了自己的工作的意义，上班就不只是追求收入，还可以发挥更大的创造力。
步骤2 – 父亲（意志）
在团队中建立起了互相信赖的关系之后，下一步就是有在团队内部建立起道德和价值观，培养出基本能力很强的员工，让整个组织能够做到无意识的执行正确的行动。
类似在教育小孩的过程中，由父亲传递给孩子，如何在社会上求生存的规则。
而关于道德和公司价值观的事情，必须花很多时间说很多次，团队才可能记住并按照执行。
作者推荐用信念卡这个方法来帮助完成工作：
【方法：Credo（信念卡）】
Credo是‘信条’的意思，对于公司来说，就是宪法，是公司要求员工绝对要遵守的事项。
利兹卡尔顿酒店通过信念卡构建了卓越的服务，也体现了信念卡的有效。
信念卡就是将这些事项记录在一张名片大小的卡片上，汇集了公司的价值观和哲学；配合使用规则，使主管不断在团队内容重复给团队成员教育，直到整个组织都能无意识的依照信条行动为止。
利兹卡尔顿酒店信念卡里记录的是什么呢？
如：“亲自带客人到酒店内的其它地方，避免只是指示方向。”
执行这个信条的结果是，你只要在酒店里询问该如何去某个目的地，工作人员并不只是告诉你该怎么走，而是直接带你到那个地方，这个他们的原则。从保洁人员到老板，全球利兹卡尔顿集团的工作人员都会做同样的事。
使用信念卡的规则：
首先，信念卡上的内容以及条目的多少，不是一蹴而就，而是根据情况不断增减和调整而成。
信念卡上的内容，可以从那些让创业者感到愤怒的行为和事情开始。因为如果创业者感到愤怒，就是表明员工做的这些事情违背了创业者的期待或价值观。
信念卡条目编写的技巧是，不要用否定句，而要要肯定句。如：你期望达到的目标是“星期一不准请假“，你可以记录成“如果需要请假，请避开容易造成其他同事困扰的日子。”
每天都召开类似早会的小型会议，会议中，主持者从信念卡上的项目中抽取一项进行讨论。
讨论过程不是机械的背诵公司的价值观，而是会议主持人先念出当天的条目，然后与其他成员分享有关这个条目的感想或是最近的经验，就是大家要对当天所讨论的条目发表自己的意见。说出自己的意见，然后看到其他人的点头赞成的反馈，获得的刺激是独自一人思考时的两倍，加速了学习过程。
案例：
本文最后附录了利兹卡尔顿酒店完整的信念卡供参考。
利兹卡尔顿酒店的信念卡上有20个条目，如果每天讨论一条，大概一个月可以讨论一遍所有的项目，大概7个月的时间，就自动重复了7次，公司运营所需要的事项，就变成了全体员工的价值观，深植在他们的大脑里了。
这样，员工可以自己思考、判断，不需要任何指示，面对客户有一致的应对方式，不用事事都请示老板了。
步骤3：建立团队体制
在步骤1，步骤2完成后，就可以由团队中充当管理者角色的的人，来将公司经营系统化。诸如：目标管理和制定薪资规则等。
地雷7： 公司瓦解/成长停滞
埋藏地点：公司成长期的后半段或公司成熟期
场景描述：
在公司成长期的后半段，仍然沿用以创业者为主导方式运营公司的话，担任管理者角色的和创业者之间就会发生冲突。
创业者本身也是提供点子的人，这个时期，创业者会去参加讲座，看书，与其他公司的老板交流，一有什么灵感，就想在公司试试。
公司的正常业务会因为创业者执行新的点子而发生严重混乱，公司被搞的乱七八糟后，创业者再叫管理者来收拾残局。
公司充斥着紧急情况，而大部分人在公司工作，希望一份安稳，确定的工作，不希望有这么大的压力。
职员无法处理这些压力时，就会因病请假，公司就陷入失误不断增加的恶性循环。
执行者和管理者在收拾完残局后，会一起说说创业者的坏话，然后两人联手谋反背叛，公司团队组织就开始瓦解。
创始人和管理者的争斗的两种恶果：
第一种：公司成长停滞
创业者太强势，管理者在公司无法好好工作，和创业者关系是水火不容。
公司事务永远无法系统化，将一直停留在家族企业这样的阶段，公司成长开始原地踏步。
第二种：公司瓦解
管理者非常强势，他们会容不下一直在公司制造混乱的创业者，联手排挤并逐出创业者，公司只剩执行者和管理者。
管理者制订出非常严格的规则，公司组织一下就僵化了。
没有创业者，再也没有新点子，公司重复已有的业务，公司就这样慢慢衰退下去，倒闭是迟早的问题，最多不会超过两年。
应对方案：
创业者喜欢自由和变化，管理者追求规则和安定，对一个公司来说，二者是缺一不可的，但是他们又很不相同。
要解决这个创业者和管理者之间的争斗，脱离悲剧的关键有两个：
第一，创业者是否知道这个公司成长的剧本。
如果创业者本身有这层知识，在做公司的系统化工作时，创业者选择离的越远越好，让执行者和管理者掌握方向盘。
创业者是出点子的人呢，只要创业者在公司里面活动，就会制造混乱。
在公司系统化的过程中，创业者不要强推新的业务，否则如同在一辆未组装好的汽车上踩油门，只会让公司迅速解体。
创业者离开公司的这段时间，又会想出新点子，当系统化完成后，创业者可以带着新点子，回到公司，继续推动事业成长，就能维持成长的良性循环。
第二，创业者要扮演协调者的角色，构建公司文化，并把每个人都变成公司文化构建的贡献者。
公司小的时候，可以由别人充当协调者的角色（老板娘或行政部门的温和的女性），作用是团结员工，对员工付出关爱。
但公司长大后，必须由创业者来充当协调者的角色， 通过合理的方式将哲学理念，公司文化传递给员工，这样良好的风气就油然而生。
作者在书中提到的丽思卡尔顿酒店推行的信念卡，是一个很好的辅助工具，可以帮助创业者来做好协助者工作。
创业者通过信念卡等，扮演协调者的角色，并且培养员工充当协调者的素质素质和能力。
【结束】
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