我的朋友小明，最近很郁闷。
三个月前，领导提拨他做了部门经理，以为从此意气风发、成为人生赢家，没想到才三个月过去，除了不断退后的发际线和多出的鬓白，再就是发自内心的疲累。是的，我那才30出头的朋友小明，成为了部门经理，却在迎来自己的人生巅峰之前，先迎来了中年秃发。
你的身边有没有升职成为领导就变了的人？
“从前是很厉害的顶级销售，现在却和其他人一样没了野心。”
“以前性格温和敦厚，后来却总是发火。”
“过去常常谈自己的梦想，成为领导者后，却在抱怨上司和下属。”
这就是小明在当上经理以后的现实情况。上任这三个月，大部分时候处于混乱的状况，大大小小的事情需要安排妥当，但是团队里新员工、老员工，有的能力强，有的能力弱，到底要怎么去安排？明明工作安排给员工了，结果员工却说自己不清楚要求；能力强的员工，领导希望他能承担更多的责任，员工却怨声载道；面对不认真工作的员工，领导感到焦虑，却又不好抱怨，心情郁闷。
作为一名领导，安排下属的工作是站稳脚跟的第一步，怎么样指令清晰地把工作安排给员工，最近看了这本《带人要同频 管人要共情》，是值得有志于成为一流领导的人摆在案头的一本工具书，5步让你的指令变清晰，把下属安排得明明白白。
150万册畅销书作者，吉田幸弘从8个角度，48道上下级沟通难题入手，用108种方法将中层带团队问题一网打尽。
01 交代清楚事项
在工作中，下面的场景，你是否熟悉？
（1）领导：“这个事是我让你干的吗？是这样的要求吗？”
员工：“我以为您就让我做这个事儿呢”
（2）领导：“我让你做的事做的怎么样了，怎么三天都没回信啊？”
员工：“我都已经做好了，你没说要回信啊”
领导觉得我已经讲得够清楚了，没听清都是你的问题，而实际上，领导应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。领导在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
用感官描述传达工作，领导和部下就容易在理解上产生偏差形容词和副词是代表性的感官描述词语。形容词和副词是代表性的感官描述词语。我们常常把这些词挂在嘴边。为了传达正确的内容，请尽量不要使用这类词句。多”“宽敞”最常见，除此之外还要注意“早”“相当”“大”“有点”等词语。n
管理者在向执行者布置工作时，一定要知道那些该详细讲，那些该略讲，其实直讲清楚要点即可，而且最好是用明确的描述，例如数字、准确的特征形容等。比如，办公室需要买批文具，你叮嘱小张，“小张，今天下午去文具批发市场批发一批文具。”
“是。”
“还有，买圆珠笔时要买蓝色圆珠笔，不要买成黑色的。”
“是。”
“对了，千万别买有香味的圆珠笔。”
结果是，小张买回来的不仅是黑色的，更要命的是那种有香味的，弄得整个办公室都充斥着苹果味、香橙味的怪怪的香味，熏得大家直想吐。
讲清楚买笔非常简单，只需一句“买蓝色没有香味的”足矣，像“不要”“千万别”这种强调性的词反而是一种干扰，让人只记住了被强调的部分。
02 要求复述事项
是不是我们把事情事无巨细讲清楚就可以了呢？答案当然是NO！事实上，在你说完指令的那一秒，已经有40%的信息在传递过程中损失掉了。而员工仅仅是听了一次以后，真正能执行出来的，大概也就20%不到，这就是沟通漏斗的原理。
沟通漏斗呈现的是一种由上至下“逐渐减少”的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是100%的东西，当你在众人面前、在开会的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉20%了，你说出来的只剩下80%了。而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景等关系，只存活了60%。实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。
这就好像是发生在美国的一个哈雷彗星的通知，最早营长发布的通知是：“明晚大约八点钟左右，哈雷彗星将可能在我们这个地区看到，这颗彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵，着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象；如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。”但是经过了值班军官、连长、排长、班长的层层传递，最后到达士兵的命令却是“在明晚八点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着那辆彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。”
如果领导本人使用模糊的语言表达方式，还反过来责怪部下“动动脑子再行动”“你如果思考过的话应该能明白吧”，只能说这位领导过于自我。
由领导重复一遍任务的要求及完成时间，看其是否有遗漏或者理解不清楚的地方。尤其是口头布置的工作，当信息量大的时候，员工容易忘记其中的细节，导致执行的结果偏离。重复并确认任务的要点，可以进一步强化员工对任务关键点和细节的理解和把握。在我们说完任务以后，需要对员工说：请你重复一下我说的任务是什么。
03 讨论事项目的
向员工说明为什么要做这件事情，员工只有明确了做这件事情的意义，才能充分激发员工的执行力与创造性。企业往往重视宏观愿景的描绘，但是在具体工作布置时总是直接谈要求，却常常忽略这项工作本身的意义，越到基层越是如此。
有些领导可能认为既然是工作，就该做，谈什么动力啊，未免对部下太宽松了。
可人不是机器，人是有感情的，动力会对人的行动产生影响。
比如在饭店里，如果你仅仅告诉服务员有了客人一定要让他们先坐在靠窗的位置上，却不告诉她们这是为了吸引窗外的客流。服务员就会产生不解或者抱怨，甚至更难想出可以提高客流的其它好方法。一线员工往往是解决问题的创造力源泉，因为只有他们才更贴近客户，更容易把握客户的需求。但是当他们只知道标准，却不知道标准背后意义的时候，工作只会变得更熟练和更单调，而失去了把事情做得更好的创造性。
所以在员工了解工作任务以后，我们还要跟员工说，我让你做这个事，是想达到……的目的。
04 做好应急预案
当我们向员工下达一个指令的时候，很难把实际执行过程中的所有因素都考虑到，作为员工由于在决策的层面缺少相应的权力，很难做到灵活变通，为了避免意外情况影响任务执行，我们需要在布置任务的时候就和员工明确出现特殊情况的应急预案。
部下小C汇报了工作上的失误。
A公司今天举办开业20周年宴会，宴会需要的300瓶饮料没能按时送到，A公司负责人怒气冲冲地打开了电话。
C接到电话，慌慌张张联系业务员，才发现不知为何A公司订单的送达日期变成了第二天。
A公司是一年与本公司交易多次的重要客户。
所以我们一定在布置任务以后，要问员工：这个事会不会有什么意外，你会怎么应对？
05 提出个人见解
为了最大程度上了解员工对任务的理解，我们可以再问员工：你自己做这件事，还有什么建议或补充？员工能够充分感受到领导对自己的重视，完成工作的时候会当作是自己的职业跃迁的锻炼，是领导给的机会，而不是额外增加的工作任务。
从前，小明安排一件工作，对话大致是这样的：
小明：小李，下午你去拜访XX公司的市场经理。
小李：好的，经理。
然后下午去的时候，发现小李什么准备都没做，空手而回。
现在，小明安排工作，他会是这样的：
小明：“小李，请你过来一下，给你布置个任务，下午去拜访XX公司的市场经理”
小李：“好的，我明白了，我去干了”
小明：“稍等，请你复述下我现在让你去做的任务是什么？主要内容是什么?”
小李：“好，您是让我拜访……”
小明：“很好，那么我们这样做的目的是什么？”
小李：“哦，我理解我们要通过拜访，巩固……”
小明：“好，那么你想想会遇到什么困难，什么样的事情，你需要向我汇报？什么样的事情，你可以自己决定？”
小李：“哦，那我觉得会有这样的情况，我需要向您汇报，其他情况我来自己可以决定，您看可以吗？
小明：“稍等，那么这个事情如果是让你去做，不要按照我的方法，你会有什么更好的方法吗？”
小李：“嗯，我有几种想法和您一起交流一下”
现代管理研究提倡领导者要把自己身上的猴子交出去，实际上这里有一个隐含的前提，是你要交得正确，否则身上的猴子没交出去，树上的猴子说不定还跑下来了。只要领导能够把工作交代清晰明了，与员工沟通到位，都能带来全新管理状态的希望。
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