《从优秀到卓越》是柯林斯继《基业长青》后又一部管理大作。
柯林斯为企业从优秀到卓越打造的框架就是下面这幅图。首先是训练有素的人，然后是训练有素的思想，再是训练有素的行为。但都做到了这三点并不代表企业就可以用实现跨越,还要有“飞轮效应”积累力量。
图1：从优秀到卓越
1.训练有素的人
训练有素的人包括“第5级经理人”和“先人后事”的原则。
1.1第5级经理人=谦逊+意志
所谓“第5级经理人”，具有“平和而执着，谦逊而无畏”的双重人格，将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志的结合，他们抛开自我的需要，为建立持续的卓越业绩而努力。
一个合格的第5级经理人应具备这些特征：
（1）令人折服的谦逊。第5级经理人对运气作用的强调成为被作者称之为窗口和镜子模式的一部分：在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。（谦逊与自省）
（2）永不放弃的决心，为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心；
（3）十分重视继承人的培养。他们将雄心壮志倾注到公司上，为公司的成功培养接班人。公司的利益永远是第一位的，其个人的财富和名誉不是其最关心的，而是公司的永续发展，因此他们十分重视继承人的培养，希望看到公司的下一代经理人的领导下取得更大成功。
1.2先人后事
“在确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上，在人员确定上要严格把关。”从优秀迈向卓越，“谁”的问题要高于“什么”（愿景、战略、战术、组织结构和技术问题）的问题。
而我认为“先人后事”应遵循以下原则：
（1）一个合适的“第5级经理人”。合适的人在车上，激励和管理他们就不再是问题，合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。如果车上是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为还是不能拥有最卓越的公司。
（2）“第5级经理人+管理团队”。整个框架的第一部分谈的就是“第5级经理人”，但“先人”并不意味着一个“第5级经理人”就行了，绝不是“1个天才加1000个助手”，而是“第5级经理人+管理团队”。
（3）合适的激励方式。报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人，并且这种支付方式（激励方式）要能吸引合适的雇员进入公司，并且保证他们愿意留在公司。
（4）严格的用人文化。严格的文化，但不是冷酷无情的文化。严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有层级，尤其是对上层管理者。但不是将人员缩减作为一项主要策略这种“冷酷无情”的行为。人事决定的严厉，首先必须从高层做起。
如何做到严格：
1.若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度。“帕卡德定律”：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的收入增长速度持续快鱼人员的增长，是不能建立起一个卓越公司的。
2.一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。好的部下是不需要管理的，指导、教导和领导是必要的，但严格的看管是万万行不通的。实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。首先是严格的人员挑选，并且要给他们合适的职位，一旦发现不合适了就立即行动。
3.将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。而应该把人才用于有最佳发展机会的事业上，只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
2.训练有素的思想
2.1直面残酷的事实（但绝不失去信念）
实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面对事实，不论它有多残酷。其次，就是，面向所有的决定，它们构建了一个简单而又深刻的参考模式。
（1）直面残酷的事实。不首先面对事实（无论事实残酷与否），永远不可能作出一系列正确的决策。实现卓越的公司依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。
（2）培养“第5级领导人”而不是“仅有个人领导魅力的领导人”。一旦一个领导让他个人而非公司经营的实施和问题成为人们关注的中心，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。有的时候领导的个人魅力可能是一种财富，但有时也可能是个累赘。过于强烈的领导个性可能让员工关注领导的想法多于关注现实。
（3）营造良好氛围，弄清问题真相。让员工有机会说真话，知无不言言无不尽。
1.领导应多提出问题，少要求些答案。
2.要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话。
3.作彻底的事后分析，不要互相指责。
4.建立“红旗”机制。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。尤其是在当今信息爆炸的时代。
（4）面对残酷现实，保持坚定信念。当面对残酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。
（5）斯托克代尔悖论
管理队伍显示出极大的心理承受能力。一方面，它们平静地接受了残酷的现实；另一方面，它们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。坚信一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的实施，不论有多大困难，把不论它们是什么。
但切记不能把信念和原则弄混，信念是你一定会成功，原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。
如何让人们在面对残酷的事实时依旧坚定信念，本质上还是是否有合适的人。花时间与经历来“激励”人就是浪费，真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，它们就会自我激励。
2.2刺猬理念（三环内部的简化）
把人划分为两个基本类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当成一个复杂的整理了来看待。它们的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则是把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退尾骨的局面压缩为简单的刺猬理念。任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
三环理论
战略本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它作为参考模式制定决策。
实现跨越公司与对照公司的本质区别：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个只要方面的深刻理解上——三环；第二，实现跨越的公司把他们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作——刺猬理念。
刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解：
图2：刺猬理念图
你需要全部的三环，即中间地带。
（1）明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的。即确定自己的行业领域。
“坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”——专注，聚焦
刺猬理念不同于核心经营。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。
刺猬理念不同于核心能力。有能力不代表有潜能成为世界上最优秀的。明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。
实现跨越的公司懂得，做你擅长的只能让你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。（可是我怎么区别我所擅长的就做不到最好的呢？又怎么发现我的潜能？）聚焦差异化？
（2）对于经济引擎的洞见：你的指标是什么。是什么驱动你的经济引擎。如何最有效地创造持久的、强劲的现金流和利润率。寻找一个产生最大影响的指标（每X利润，或在社会部门，每X现金流）确定经济指标。
关键是使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。单位雇员？单位顾客？主要的经济指标体现了公司的导向。
（3）洞察你的热情。你对什么充满热情。能让你有持久的动力和激情全力以赴。
你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情
（4）获得刺猬理念：一个反复的过程。掌握刺猬理念本质上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。
3.训练有素的行为
3.1训练有素的文化
拉斯曼说“如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。
图3：实现跨越公司训练有素的创新矩阵图
绝不要关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少。
建立一种文化使人民在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
1.建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2.这种文化中的人们自律性高，原因全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。
3.不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4.坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
（1）这种文化既要保证纪律，又要保证团队的创新力。是在高度完善制度框架下的自由和责任。
（2）重要的是应首先得到思维缜密，严于律己的人，然后这些人在刺猬理念指导的制度框架，采取有训练有素文化约束的行动。（训练有素的人——训练有素的思想——训练有素的行为）
实现跨越的公司的员工在履行责任方面有些极端，有点甚至近乎狂热。
（3）是文化不是暴政：第5级领导人建立的是整个公司的持久的训练有素的文化，而不是单纯通过个人的权威来规范组织。在铁腕领导人的管理下公司获得了大发展，铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。
训练有素的文化应该规范化、制度化下来，形成公司管理的常态，而不是因为领袖的个人领导力。
（4）实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的就坚决不用。不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只有不合适，我们就不做。尽全力使整个企业与这个理念相一致。
组织越是按三环理论严格规范，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中唯一的机会”也并相干。（学会选择与放弃）
（5）列出不该做的事项比列出打算做的事项更重要。在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。
3.2技术加速器
只有当企业能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理念时，才会成长为一个卓越的公司。即使是最优秀的公司还需要继续调整，以适应时代的变化。
（1）真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
（2）技术是发展动力的加速器，而不是创造者。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说才显得至关重要。卓越公司一般在转变末期而不是初期使用先进的技术，从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。
率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持有条不紊的又一种方法。但是如果一种技术不能完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。
（3）技术本身并不能产生持久重大的结果。在作者的调查中80%的公司主管都没有把技术列为公司转变期内必备的5大要素之一。一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
（4）轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。
4.飞轮和厄运之轮
从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
没有瞬间的奇迹，从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式。
“飞轮效应”和厄运之轮
图4：飞轮效应
巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。
“厄运之轮”存在废除普遍的模式：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。
（1）实现跨越公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高的成功率，关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当作是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。两个大型的平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
（2）保持前后连贯性。继承人的选择和培养应能保证战略目标的统一性和方向性。
但我的疑问是：飞轮效应要求保持连贯性，可怎样保证这个飞轮最开始转动的方向就是对的？
（3）雇佣合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人安排在合适的职位上——这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是飞轮旋转的重要动力。
（4）率先使用技术就是主要的推动力之一，它又与三环直接联系在一起。
采取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。
5.从《从优秀到卓越》到《基业长青》
已有或新创公司+从优秀到卓越理念——持续卓越业绩+基业长青——持久卓越
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