春节后上班以来，我走了几家企业，进一步发现一个有趣的现象，不少管理者，尤其是中层管理者普遍感到焦虑——焦虑于自己工作的开展和团队建设。本周四，我和某企业人力资源部负责人讨论方案到很晚，收拾材料准备回酒店时，负责人和我讲，她还要再加会班，处理明天招聘的事，我很惊讶地问她——你们部门这么多人（10个人），为什么这个事还要你亲自处理？！她很委屈地说，别看她们部门这么多人，但主要是两类人，一是“不能”干活的新人，二是能力有限；二是“不愿”干活的关系人，不听安排。简言之就是底下无可用之人，所以凡事都要自己下场。
在我看来，底下无可用之人是管理者硬气不起来的根本原因。上学时，听到类似“管理者自己累死，下属闲得发慌”的事例时，常常觉得不可思议，甚至直接归因为管理者不懂授权——累死活该。事实上，工作后，我发现这样的例子数不胜数，甚至于有很多高层往往也是把自己往死里累，下属却常常很闲，而我也越来越发现，“不懂授权”只是极少数的原因之一。在我看来，管理者无可用之人主要有以下几方面原因：
原因一，不懂或不愿培养人。很多人因为某一项专长而升任管理者，比如因为销售业绩突出，做了销售经理，再比如因为技术能力突出，做了项目负责人等，因此他们常常抱着“培养人还不如自己来”的心态，毕竟自己是“能手”，有时候给下属讲了方案修改要求花了2小时，下属花了半天时间修改，发现还不是自己想要的（有些管理者这个时候还要生气骂人），索性自己花上个把小时改得漂漂亮亮……这是不懂或愿培养人的典型表现，短期来看好像是更快把活干好了，但从长期来看，这已经为管理者不硬气埋下了“祸根”。
实际上，当前环境里，很多企业里非常优秀的“师带徒”传统文化正在消失或流于形式，很多企业负责人和我讲，他们公司很优秀的传统就是“师带徒”，但最近几年，“师带徒”越来越流于形式，最主要的原因就是“师”不愿意带“徒”，觉得这是一件费力不讨好的事，有时候还会出现“带出徒弟饿死师傅”的事。
原因二，总是不放心下属。总是担心下属会把事情搞砸，为此操碎了心，还自诩为“责任心强”。以我自己的工作经历为例，有很长一段时间，当我谈好一个项目时，我会在公司范围内组建一个团队来执行这个项目，而通常我作为项目总监对项目执行进行指导和把握。也因为是我前期和客户谈的，某种意义上客户基本上是认同我了才与我们合作的（有些客户也明确提出项目合作我必须作为项目负责人等要求），所以我常常特别担心我的项目经理会把项目搞砸，原本项目总监通常只做关键节点把关和指导，但我却事无巨细的“指导”，这样一来，客户那边确实是很少出问题，但渐渐地，我发现一是自己特别累。同时，我的很多项目经理变懒了，他会觉得反正他说了不算（在项目中），所以都等着我来拿主意，而且这样一来，他在项目成员面前也会显得“没用”，久而久之，这中间一些有自己想法的项目经理就不太愿意做我的项目了。
后来我调整了策略，把项目交给项目经理时，只要他或者客户不来找我，我就不干涉项目执行，只是偶尔了解项目进度，一段时间下来，我发现项目执行的效果和之前差不多，但是自己却轻松了很多。另一个事实是，这些项目经理们、乃至项目成员们都获得了更大的锻炼和机会，他们也更乐意与我合作了。我们公司去年与我合作的项目经理年底都获得了晋升。
原因三，缺乏坚定的管理原则。刚刚晋升为管理者的员工，大多是在平级同事中脱颖而出的，昨天大家都还“平起平坐”，今天就当上了众兄弟姐妹们的“头”，别说众兄弟姐妹们不太适应（中间肯定还有不服的），实际上自己也不太习惯。这个时候，就很容易犯“管理没原则”的毛病，一会觉得要严格管理，让大家都按自己的来；一会又觉得要人性化管理，让大家充分施展个人才华；一会又觉得要对事不对人，一会又觉得要对人不对事……总之是左右摇摆，这常常搞得员工们很难适应，自己也难以树立管理者的“威权”。
我们经常讲，管理没有统一的标准。但是从一开始就要坚定地选择一种方式执行，久而久之就能看到执行的效果，有坚持“以人为本”为管理导向的海底捞、胖东来管理原则，也有坚持“高效执行”的富士康管理文化，应该说二者都取得好良好的成效。但是我们也看到很多想学习别人先进管理模式的企业，往往学得并不成功，这从根本上来讲就是不坚定，一会想学这个，一会想学那个……
原因四，过于迁就能力强的下属。大部分团队里，都有几个能力、经验、态度等方面相对突出的员工。新晋管理者往往容易一开始就想着“拉拢”这些人，生怕这些人“搁挑子”了没人干活，所以，在工作中给他们开了很多绿灯，甚至当他们违反团队或公司制度时，也往往网开一面，久而久之就会让这些员工有自己是“特权员工”的感觉，甚至会以“二当家”自居，久而久之团队就会形成一种官僚文化、山头文化，其他下属想来找管理者的你沟通、交流时，往往先去听听这些“特权”员工的意见！久而久之，在团队里就会形成一种协作的壁垒，管理者往往也会错失很多有效的信息。
原因五，过于迷恋“掌控感”。上周我到某地出差，和某企业高层管理者聊到春节怎么过的，他说，今年春节特别冷，所以整个假期他都是吃了睡、睡了吃，上午睡到十点多钟，起来吃午餐，接着睡午觉，起来吃晚餐，又睡……这样一来，整个人胖了一圈不说，最大的问题是对生活完全失去了掌控感。这位管理者是他们公司公认的工作狂人，要求他的下属必须24小时开机，随时待命，这样一来，他分管的工作确实有很好的成效。但是，一方面他也常常和我抱怨，他的下属们不够给力，凡事都需要他给思路、给方向，实际上我听他抱怨这个事时，感觉到更多的是一种“满足”和“炫耀”——炫耀自己的重要性。而另一方面，最大的问题是他们的下属除了按他的指令行事，往往没有任何发挥的空间，久而久之会形成一种不会、不能、不想思考的惰性，更进一步，这位管理者就更无可用之人了。
前段时间，我服务的一家企业被某央企收购了，我在服务过程中发现一个有趣的现象——自企业被收购之日起，这家企业的中层管理者更“听话”了，我问他的总经理这是为啥，总经理和我说，以前我们要批评某位中层管理者的时候，往往要思量比较久，因为担心他们一辞职，就无可用之人了（至少短期内是这样），但是现在，他们一起，央企马上可以从兄弟单位调人过来，这些中层管理者发现自己不是“无可替代”后，马上变得更好管理了！
回到本文的主题，要做一个硬气的管理者，首先得有人，而人主要还是要靠自己培养，不能期望天上掉“馅饼”，德鲁克讲“培养下属是管理者首当其冲的职责”，在我看来，管理者称职与否的重要标准是，是否有能干的下属！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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