课程老师：欧德张
第一部分：不严谨不全面的课程笔记
一、企业文化的几个层次
企业文化的几个层次
1、 核心圈：企业文化的核心来源于创始人的个人潜在基本假设
2、 共享假设：以使命、愿景、价值观为主，结合其他共同信仰；
3、 制度层：硬性，无规矩不成方圆，指导和约束团队成员。
4、 人工饰物：软性，重人心、表达、传播
二、核心圈的形成：创始人个人的信念
这可能要从人和宇宙的关系讲起，充斥着哲学思想和心理学，人性假设：1）X理论 人之初性本恶；2)Y理论 人之初性本善 等等；
如果你发现你们说一套做一套，表面文化和隐信文化两张皮，可能最底层的来源是来自于创始人没有把底层的人性假设放到明面上来，毕竟敢于直面真实的自己，也不是件容易的事情。
个人信念通过以下四方面形成：
1、 信任人的影响和灌输，主要是家庭；家庭对人的影响请出门左转参照《巨婴国读书笔记》；
2、 自己的亲身经历，强度是主要决定因素；有个朋友，以前是工作狂对自己和对别人都极其严厉，在一场大病后完全变了，亲和、对事对人宽容不少；
3、 观察到的别人的经验；人这么聪明，不可能看到别人被烫了还一定要自己再去烫一次才死心；
4、 自我思考，这个就比较厉害了，脑袋里3个小人打架，小恶魔（小我）小天使（超我）站在中间无助的自己（本我），哪个打赢的次数多，本我就可能被它所取代。
从认知到知行合一的转化，同时也是成为个人假设的过程；同理合同从个人假设（个人相信的事情）用相同的方法转化为：团队共享假设（共同相信的事情）
从认知到知行合一
三、从个人假设到共享假设：提炼
1、共享假设的核心表达：
1）使命：利他，世界为何因我们而不同；在和客户的互动中逐渐清晰；一般是终生的；
2）愿景：我们是谁；一般10-20年需要重新定位
3）价值观：我们怎么样达到目标；与时俱进，是不断演进的；
战略是为了支持使命愿景而存在的短期目标，一般是3-5年；绩效则是为了保障战略达成的即时目标，当下奋斗的目标。
2、 核心价值观的提炼
什么时候梳理：有3个要求：商业模式清晰、现金流稳定或持续赢利、高管团队较稳定
如果以上这些还没有，那么我们的当务之急是想尽办法先打一场胜仗。
如何从打胜仗中提取共同假设：
四、 制度层的建立：六个方面
员工对文化最直观的感受来自于：辞掉了谁、招了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了谁
1、 设定高压线
2、 价值观招聘，加入胜任力模型的知识点；
3、 绩效考核：双轨制（业绩+文化）；
给中小企业的建议：谨慎，需要建立在共识达成的基础上，切会增加管理成本；不要冒然全员，可以有计划得从上而下试验着推行；简化打分制；考核比例高层文化占比例越高，但永远记住，业务的占比最大。业务是结果，管理和文化是过程。
4、 企业管理大纲：文化容器；参考：《华为基本法》、《奈非文化手册》、阿里金句等等。
5、 组织保障：HRBP与业务Leader的分工
（阿里的分工）
阿里的角色分工
对HRBP的借鉴意义：做事的出发点，从业务中来，回到业务中去。
6、 CEO的不断表达：要持续发声
五、 人工饰物层的打造：八大工具
1、 文化道具：别人看到就知道我们是干什么的；
2、 虚拟组织：是情感连接 转化变形：起到对业务的助力“百万俱乐部”案例；
3、 口号！口号！硬业绩、软表达
4、 全方位布道：高层示范、老员工讲故事、干部传承、树立标杆；
CEO站出来的好时机：危急时刻（万物皆有裂痕，那是光招进来的地方）
5、 团队建设：思想团建（说清楚我们为何而战，和个人要挂钩，不要一下子上升到家国情怀，这样达不到共情）生活团建（我们平时做的最多，但没有仔细思考过想达到什么：释放点、甜蜜点、记忆点）目标团建（最重要的内容）
6、 文化游戏：围绕以上团建，关键要素差不多，最重要的是目标团建，要使它成为组织中最大的游戏，2大要素：PK和即时激励；
7、 固定仪式：员工大会4要素：1)欢乐：集体游戏2）感动（英雄分享平凡事）3）颁奖4）指明方向
8、 故事传播：各种媒体、资料：没有留存就没有回忆，没有回忆就没有发生。
第二部分：不成熟不正确的个人感悟
1、 HRBP工作的破局点
这次课程老师是来自阿里的大政委，如果说第一天更多的是对于企业文化和企业经营之间的深度联系，第二天则是HRBP的实战经验更令人印象深刻。对于一个在中小企业中顶着HRBP之名，但做着“人事”之实的我来说，有一种见到真佛之感，对于未来的学习之路，更加清晰了一些些。
梳理目前困境的三类问题，主要来自于：
1、 没时间：统计了近1年的工作时间消耗：1）内部各种会议、协调事项
2）招聘
3）缺人后顶岗或杂事；
2、 没认知：不知道HRBP的标准；缺少反馈；
3、 没能力：HRBP的能力模型不完整，业务理解片面，主要来自高层传递和候选人沟通；
综合以上3点，关键破局点在定位！！！
解决办法：
1、 搞清楚组织要什么？现在和未来；现在可以通过自己的判断结合部门关键人员的调研；未来可以参考行业标杆和CEO；
2、 找到自己想要什么？OD？HR管理者？这个问题从去年开始一直困扰我，但又说不出那么确切的来，是时候去仔细分析一下然后找出共性和不同了。
3、 找到组织和个人需求的结合点，以此为目标，制定个人的阶段性目标。
二、什么样的激励，对于我来说是有效的？
其实职业发展之路上我一直被一个问题困扰，支撑性工作如何衡量产出，对于被认可被尊重有强需求的人来说，这真的是非常重要。之前有前辈说：放下小我，把自己看的轻一些，把团队看的重一些，但对我来说好像还是很困难。
于是我就开始会议，最近一次是因为什么事情，要下定决心做好工作的？
2017年冬天，差不多是2018年春天了。
我们那个小团队的成员，各个心怀鬼胎，暗自开始找工作，其中一个最先找好并提出了离职，然后那个晚上我们几个人第一次互相探查到对方的秘密，并坐下来好好聊了聊。
我们为什么要离职？无非是觉得这里的土壤不对，我们做努力是徒劳。再转而问：我们做了什么？大家好像都回答不出来。成年人为结果负责，未成年人为过程负责。在那个时候，我意识到，自己没做好一个成年人。
于是我们互相约定，给自己一年时间，证明自己是可以的，不再管上级的压力或者估计其他，就为了改变我们所看到的应该被改变的。
所以近两年每次遇到问题，我总会回忆一下当时的情景和我以前老主任鼓励我跨出小圈子才不会画地为牢的话。
快3年了，很多事情依然没有被改变，但冲着这个，很多事情也被改变了。
三、不同人对于“炸”长安的不同态度
我最近一部看的剧是《长安十二时辰》，当然服化道很好，但主要还是故事吸引人，不是说有多紧凑多有悬念，而是那里面的一个个人，都生动地像身边的人。
1、 长安是家，家坏了尽力修补，能补多少补多少，它一定会越来越好；
2、 随大流吧，反正我一个人补也补不好的；
3、 它没救了，放弃它、炸了它
这和身边的人是不是很像？如果都是第一种人的团队，这个团队得多幸福，但不幸的是大多团队兼而有之。
以此：我们每个人所相信的事情都是不同的，如果能找到有共同信仰的人当然最好，如果不能，看看能不能在得到印证的时候被影响，如果不能，也要抑制后两种人。
四、关于三观
人生观是个逐渐养成的过程，世界观来源于你的“井”有多大，价值观主要来源于12岁之前的家庭影响，而这是你不能选择的。
近年来开始和妹妹能够讨论一些深层次的话题了，共同的生长环境加上她看的书被我深奥多了（可能与神对话的多），让我们能够比较同频地对话。经过那几次聊天我们才发现，在成长的过程中，各自在从大学以后都开始了一场艰苦的蜕变，学会和家庭“分离”，变得有自信。
我也重新学会了一个词“相对静止”，本来是物理学的概念，但在心理层面也非常有借鉴意义。
五、运动这件让人提不起劲的事情
参照团队激励，做了个人在这件事情上的激励；做了对赌协议，哪怕为了钱也要坚持啊！
那么我运动去了。
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