我们的总理曾在达沃斯论坛上说：“面对多变的经济形势，我们主张要大力推动开放创新，也就是说，要激发开放创新的活力。”
所谓开放创新，在宏观层面来说，是国家与国家之间的开放与合作；事实上，国家之间的合作最终还是会落实到企业这个市场主体上；因此，“企业如何更好地进行创新”成了关键性的问题。
关于企业的创新发展，华为公司可谓是佼佼者。早在1997年，华为就已经从封闭式创新走向了开放式创新的发展模式；技术上，华为在美国、印度、俄罗斯等国家均设立了研发中心，与IBM、英特尔等公司成立了联合研究所；管理上，华为聘请了许多国外优秀的咨询管理专家。2003年至今，华为先后与3COM、西门子等世界一流企业合资，专利授权量大幅提高，早已具备了与西方企业相抗衡的实力。
可以说，未来的企业之争、国家之争，其实就是IPR（知识产权）之争。
网络时代，经济全球化不可避免，想要与国际一流企业进行交流与合作，开放式创新对于华为来说至关重要。所以，华为从1992年开始，坚持将每年销售额的10%投入到研发中，重视程度可见一斑。
比如在欧洲市场上，华为有两大架构式的产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰技术专家称为“很性感的技术发明”；正因如此，创新驱动给华为带来了全球市场的重大斩获。
那么，华为的创新精神，给予我们什么样的启示？
《开放式创新》一书如此阐释：一个知识充裕的企业，能够通过培养内部研发体系，寻求外部知识合作，充分利用创新技术和科研成果等方式，结合一个知识和技术市场化的商业模式，企业才能实现质的飞跃和发展，拥有顽强的生命力和创造力。
此书作者﹝美﹞亨利·切萨布鲁夫，哈佛商学院教授，具备丰富的学术理论、技术管理及创新领域的行业经验。译著作者唐兴通，创新战略专家。
书中详述了“创新范式”、“商业模式认知”对企业发展的重要性；并提供了施乐、IBM、英特尔等公司的创新实例参考，以此说明：企业应避免创新悖论，防止“过时假设”阻碍创新发展；企业可以一方面培养内部研发体系，同时结合外部知识和技术创新，助推组织持续发展；另一方面则可以通过其他创新方式获得收益，创建优质的商业生态系统。
一、正确理解“创新”的意义
当下，创新理论认知十分混乱。
但随着全球化竞争的日益激烈，迫使领先企业为了维持竞争优势必须保持持续发展的创新。
所以，书中提出了“不创新的企业必将死亡”的观点。
不难理解，在当下这个复杂多变的时代，企业创新变得越来越困难。因为，单个企业很难掌握各个学科最前沿的知识，并保持积极的研究；单个企业也难以拥有创新所需的全部技术和资源，仅仅靠企业内部研发获取知识，已无法满足技术创新的需求。
然而，某些行业的新进入者，甚至无需进行基础研究，也能通过有效地吸收与整合企业外部的创新资源进行创新活动，成为行业最具威胁的竞争者。
比如，苹果公司对研发的投入并非是科技公司里的居高者，却能成为智能手机占有率最高、市场价值最大者。
作者切萨布鲁夫教授认为，这种创新具有划时代意义，即“本书所定义的开放式创新模式”。
与过往熟知的“封闭式创新”不同，开放式创新被认为“最具价值的创意”，是可以从公司外部和内部同时获得，其商业化路径也可以从内部和外部进行。
正因具备了如此卓然出众的创新意识，苹果公司才能创造出有目共睹的斐然成绩。
不难看出，开放式创新很好地描述了企业与外部合作伙伴之间在创新过程中的知识交互，以及由此产生的外部知识开发和外部知识探索，以此推动企业内部知识基础的拓展，让企业在实践中迅速发展，成为开放式创新领域中的先驱者。
比如，美国的宝洁公司、礼来公司，以及我国的海尔集团，这些企业就是在这种模式中取得了巨大的成功和收益。
如今，开放式创新的思想已经被普遍接受，资源外取也已经成为企业成功运作的一个关键要素，企业在执行创新战略时能够整合企业的内外技术资源，维持并增强企业自身的市场竞争优势和创新发展的能力，华为模式就是最典型的例子。
随着知识社会的来临，知识垄断时代的结束；我们都应该正确地理解“创新”的意义，颠覆旧思想的束缚，更好地将系统外的科技、知识、经验、人才以更快的速度导入企业，突破组织边界，为企业创造价值。
二、离开一种“旧”模式，本身就是创新和突破
说起美国企业的创新历史，就不得不提施乐公司，早在1970年，施乐公司就已经从20世纪50年代的一家小公司，发展成了世界500强巨头。
但是，施乐公司却认为：“好运不会无限延续”。
正因拥有这样的危机感，施乐公司在创新领域投入巨资，设立了“旨在为施乐公司开辟计算机行业新市场”的帕洛阿尔托研究中心（简称PARC）。
施乐公司为此到处招募优秀的研究人员，目的在于搭建“信息架构”愿景所必需的技术，即施乐公司想要超越原有主导业务，成为信息密集型产品的领先办公设备供应商。
在那个年代，PARC作为研究重地，引领了各种重要的创新发明；甚至说，有些创新如今依然是个人计算机和通信革命的重要组成部分。
比如，图形用户界面、取代终端上绿色ASCII字符的位图屏幕，都是起源于PARC；还有，以太网网络协议，以及其他更高速的网络协议均是在此开发的；另外，在半导体二级管激光器和激光打印方面，PARC也做出了重要的研究贡献。
但是，让人大跌眼镜的是，30多年来，施乐公司创建并慷慨支持PARC，却没有从其研究技术中获取应有的价值，这一点备受争议。
真正的原因到底是什么？
传说中，有些理由并不令人满意，如公司总部的管理错误， PARC内部的内讧等等。
但是，从事实的角度来说，PARC的科学家不仅创造了技术，还构建了非常先进的系统，这些系统集成了许多不同类型的硬件，并兼具运行复杂软件程序的功能，这种成就似乎与内讧的逻辑完全不搭调。
最终，作者通过采访施乐近100名现任和前任经理得出结论，施乐通过封闭式创新范式管理PARC，这种范式早已不能满足企业发展的需求；想要产生伟大的技术成就，就得迭代更新，在新的创新背景下才能创造出更大的经济价值。
旧模式造成PARC的主要研究人员离职，前往一些初创公司，他们通过构建新的商业模式将技术进行商业化，并让他们的产品与其他公司产品一起构建同一系统。
比如，走出施乐公司的安迪·路威克和罗纳德·施密特意识到了新的机遇——他们设计的软件和网络方案，原本只是为了以太网信息包能在光缆上传输；现在突然发现，它们可以应用于铜线网络。
于是，两人一起成立了SynOptics公司，他们的技术让消费者只需支付一点小成本，就能使自己的网络运行速度提高5-10倍。后来，他们创建了一个成功的商业模式，让公司仅仅成立3年，就达到了10亿美元的估值，并于1988年成功上市。
由此可见，一些技术对于施乐来说并不重要，甚至于没有前景；就如SynOptics所证明的那样，离开一个“旧”模式，本身就是一种创新和突破。
三、通过创新驱动发展，赋予企业顽强的生命力
在施乐公司的案例里，我们可以得出一个结论：企业内部封闭式创新的成功模式并非一劳永逸，随着工业社会的进步，这种模式需要逐渐发展成“更分散、更开放的组织创新模式”。
但是，一家老牌公司能否成功地从封闭式思维模式，转变为开放式创新的思维模式，仍存在许多需要探索的问题。
例如，IBM公司的创新转型，就是向死而生的典例。
1992年，IBM的业务在多方面都面临着巨大的压力；虽然IBM在半导体研发方面领先业界，但它的半导体业务却一直落后于竞争对手；在软件的许多领域也都失去了动力，比如，数据库业务和个人电脑操作系统OS/2。
因为诸多压力的积累，让IBM到了生死存亡的关头。
幸运的是，IBM当时新上任的领导人罗·郭士纳做出了一个明智的决策——公司的主导逻辑必须以客户为中心，从“为了做任何事情，我们必须做每件事”的方式，转变为“客户需要什么，我们就生产什么”。
不难看出，郭士纳所提的“以客户为中心”，正是为IBM重塑了价值主张。
一个公司想要在竞争中取胜，除了创造在价值链的中上游新产品，还要创造更具价值的客户服务。
改变现状虽然很难，但这是公司活下去的唯一途径。
走上转型之路后，IBM克服了“不在这里发明”的思维，保持着强大的研发机构，并开始发展软件，为用户提供解决方案，正式进入互联网行业。比如，Linux操作系统、Java编程语言、超文本标记语言和超文本传输协议——采用开放性标准，为客户创造价值。
那么，IBM是如何从“不受公司控制的外部技术”中获取创造的价值？
实际上，IBM是通过帮助客户整合计算技术实现赢利目标的；因为，向客户收取设备管理费，对IBM公司来说更加有利可图；并且，IBM还创造了一个销售“知识管理实践”的新业务，这个新业务与公司管理客户的设备业务是分开的。
IBM由此开启了商业模式的第二次转型，即投资优秀技术，努力在这些技术上取得重大突破，再把技术公开卖给市场上的竞争对手，从中获得巨大收益。
比如，IBM将芯片出售给制造商，为公司创造大单业务；并把知识产权授权，变成了公司增长利润的关键项目。
所谓“沿着旧地图永远找不到新大陆”。当企业陷入危机时，企业掌舵者要有革新的勇气和智慧，通过创新驱动发展，赋予企业顽强的生命力。
四、结语
高尔基曾说：“保守是舒服的产物。”
《开放式创新》则用诸多实例告诉我们：优秀的企业都是敢于自我革新。
而成功企业的创新模式，一定是建立在关注客户价值链、整合优秀创新技术，以及充分利用各种知识和风险资本，制定积极的战略规划的基础上；并且，他们通过与优秀公司合作，不断增强企业自身的竞争力。
作者借此提醒大家：即使是一家没有拥有很多基础技术的公司，也可以通过创新获得收益。
在当下这个复杂多变的时代，企业生存举步维艰，创新和转型显得尤为重要。
我们要有秦时李冰父子“深淘滩，低作堰”的治渠精神，这也是华为所推崇的信念。所以，企业想要在逆境中求得生存和发展，应该不拘泥于形式，敢于突破和创新，才是企业持续发展的不竭动力。
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