《卓有成效的管理者》 （P41-42）
人员过多，也常造成时间浪费。
记得我初学算术时，曾有这样的问题：“某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？”这样的问题，对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里，正确答案将可能是4天甚至于是永远无法完成。
当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的110花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠粉和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难兔彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
多用几个人，总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了位热力学专家，少不了一位专利法律顾问，少不了一位学经济的人才。”但在增加了一位专家后，实在不大用得上他，也许根本用不上他。然而任用理由很多，例如：“养兵千日，用在一时呀！“他总得熟悉我们的业务呀！”“总得一开始和我们共处呀！”用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
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【I：用自己的话重述原文】
WHAT：
管理者要实现更更高效的用人，其基础就是确保组织里的人和整体实力相匹配。
WHY：
“人有多大胆，地有多大产”、“人多力量大”，一个组织中总人数超过实际需要，就会像农业合作社一样，人浮于事，互相推脱，反而影响工作效率和效能；相反，人太少了，达不到实际需求，也会因只顾数量不顾质量，导致生产力不足，也会影响工作效率和效能。只有当人的数量和力量相匹配时，才能奠定高效组织的基础。
HOW:
任务评估。对组织内的工作（常规）进行评估，第一是需要哪些岗位，第二时根据岗位的实际，需要几个人。
风险识别。对部一年的有可能会发生的工作进行梳理，将那些急难险重的、临时性的、突发性的工作识别出来。
按需用人。
（1）依据常规工作的评估，长期雇用或者任用专业对应而不是专长的人。
（2）根据对非常规工作的识别。列出计划，临时聘用有专长的专家进行培训或者处理。
WHERE:
本片段适用于常规行业组织，比如学校、企事业单位。不适用于高精尖行业，比如保密度极高的火箭核心部件研究机构。
【A1：描述自己的相关经验】
【事件】2015年（时间），我（对象）所在的部门，因为公司刚刚成立，招聘了10个人，甚至对有些岗位职责进行了拆分，分配给了10人（关键场景/行为）。由于任务量太少，同时任务分配不均，几年下来，部门有的人忙的忙的要死，闲的闲的无聊，大家之间产生了对比心理，导致整体战斗力下滑，部门形象受到严重影响。（行为结果）
【反思】
部门人员数量远远大于实际需求，每个人的力量得不到充分发挥，就形成了”三个和尚没水喝“的情况。
【A2：目标和行动】
【目标】一周后，人员再壮大的基础上，再利用一个星期，打造高效跑团
【行动】
1.任务评估。如果能发展到10个人，组织一共由13人，由于大家的跑步经验参差不齐，就需要考虑再增加一名学习委员，专门负责平常大家的专业知识分享和日常问题解决。一般的问题，经验稍多的人就能解决，或者寻求网络资源。
2.风险识别。队伍一旦壮大，要想队伍更加有凝聚力，就得根据大家阶段性的瓶颈，聘请更为专业的跑步专家给大家上课，系统讲解一些专业知识。
3.按需用人。就一个跑团的核心成员，我们四个人就足够了，大家只要能够完成阶段任务，这个组织就能够有效运行。就大家共同遇到的瓶颈问题，就有必要请专业的人来给大家讲课了，一是解决大家的问题，而是提升大家的凝聚力。
【奖惩机制】这是个理想的目标，如果能完全实现，我想这真的是非常high的一件事情，我要给自己买一个运动相机（呵呵 攒钱500/月，三个月以后兑现）；如果实现不了，还依据以上规则，给媳妇买个戴森吹风机（貌似很贵哦）
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