【基本介绍】
《胜算：用概率思维提高胜算》，作者刘润，民主与建设出版社·磨铁2023年3月出版，13.4万字。
刘润，商业顾问，润米咨询创始人。
本书书名为《胜算》，副标题为“用概率思维提高胜算”，却并不是讲概率思维的专著，而是作者对人生认知思维和实践方法的集合，全书共分六章：
1-定准方向，把握人生的精度
2-找对方法，看透这个世界的本质
3-做好决策，赢得人生主动权
4-思维进化，人生需要不断地重启
5-管理智慧，人和人之间就是互相成就
6-商业逻辑，找到你的旋转飞轮。
【撷取摘要】
1-1
高手和普通人的差别，在90%～99%这一段。这一段的关键词是“极致”。
顶尖高手和高手的差别，在于99%～99.9999%。这一段的关键词是判断力、分寸感和颗粒度。
判断力，不是指你有没有优秀的“决策模型”；而是在你只有20%～30%信息量的时候，如何做出大概率正确的决定。判断力是对信息量的对冲；分寸感是对复杂性的对冲；颗粒度是对分辨率的对冲。对判断力、分寸感、颗粒度的修炼，是一条没有尽头的路。
1-2
真正的高手，都善于把复杂的事情简单化。
在变革时代，我们更需要回归行业本质，尊重常识和规律。从满足用户需求出发，把复杂的事情简单化。只有简单，才能做到专注。只有专注，才能做到极致。简单，才是终极智慧。
比如，区分目标和指标。
第一，我们要懂得为目标找到指标。如，企业经营的目标是什么？持续健康经营。如何衡量一家企业是否持续健康经营？看人均利润。这个指标，兼顾了收入、成本和运营效率。
第二，不要因为关注指标，而忘了目标。管理公司就是开车。记住，你真正的目标在远方，而不在车里仪表盘上的数字。我们关注指标久了，常常会忘了目标。比如，紧盯胆固醇，而忘了健康才是目标。
1-3
知识增量，决定你的成长质量。世界上有两种知识：把未知变成已知；把已知变成认知。明白是什么，还要知道为什么、怎么用。
高效学习的四种途径；
1-认知之树+须鲸式学习。有了认知之树，才说明你的知识是体系化、连续化的，而不是割裂的、点状的。须鲸式学习就是大量输入，有用的东西就消化吸收，没用的东西喷出体外。
2-大量听书。在最短的时间内，快速了解一个领域的全貌，获得60%～70%的核心认知。
3-集中阅读。看目录（知道知识框架）→找到what、why、how（是什么，为什么，有何场景）→先读书后读人（哪个作者水平高？还写过哪些书？思想怎样迭代？）→输出
4-输出是最好的输入。学不如说，说不如写，写不如画。画出高度抽象、凝练的模型。
1-4
你做过的事情都有价值线。
1-你的靠谱层次，决定了你能成为哪种人。优秀员工（做事靠谱）→ 高级经理（值得托付）→ 事业伙伴（患难与共）。
2-君子不器。你做过的那些看似没有用途的事情，会在生命的某一时刻连接在一起，形成一条价值线。这条价值线会指引你，走向你想要的生活。君子不器，你想把自己塑造成什么样的形态，你说了才算。
3-“责权利心法”。给靠谱的担当者，而不是执行者，足够的利益。要把80%的奖励给20%的担当者，即对目标负责的人；20%的奖励，给80%的执行者。
1-5
真正困住一个人的是格局。
1-放下“主动防御的本能”。当别人告诉你这件事不可能时，那是因为他做不到，不代表你不能。允许更多的可能性，你才能有更多的机会。如，凭良心做生意到底能不能赚到钱？没赚到钱，问题通常不是出在有良善的“心”，而是出在没有商业的“脑”。不能把“脑”的问题，归于“心”。
2-向內观格局。大机会时代来临，机会落在有实力的人身上，而不是机会主义者身上。“你陪客户喝下去的那些酒，都是你做产品的时候没有流过的那些汗。”
3-向外观视野。多经历，多见识，多反思，多复盘，多承受委屈和磨难，你的视野和格局才能得到提升。勇于承认自己不足的人，格局都很大。
1-6
成大事的人，要具备五种硬功夫：
1-拥有强烈的好奇心。试试把内心的独白从“这很无聊”“这有什么用啊”改成“我好奇如果我这么做了，会怎么样”。
2-拥抱不确定性。
3-更大的目标和想象力。专注于创造价值，而不是创造财富。赚钱，只是一个顺带的结果而已。
4-延迟满足。张一鸣说：“我最欣赏自身的特质是延迟满足感，而最大的延迟满足感，是思维上的。我比较保守，比如很多公司花钱都是为了再融资，而我总是预留足够的钱。保守的本质是因为我很相信延迟满足感，如果一件事你觉得很好，不妨再往后延迟一下，这会让你提高标准，同时留下了缓冲。”
5-不怕犯错。成功，要多从外部找原因，而失败，要多从内部找原因。
2-1
用多元思维看世界，“多元认知模型”最基本的逻辑是：找到这个观点的反面→找到一个能支撑该反面观点的案例或者原因。让这两方面的观点同时在你心中扎根，你才能更全面地认识这个真实的世界。
如，听到新观点（“让听见炮声的人呼唤炮火”）→ 找到反面的观点（”砍掉基层的脑袋“）→找到反面观点的道理（基层没有足够的决策能力，没有支撑其做决策的思维框架和判断标准）→更全面地认识世界
2-2
想要提高洞察事物本质的能力，最基础的，就是在日常生活中不断练习。做任何事情的时候，都要养成一个习惯，思考一下这件事情的本质到底是什么。遇到问题，多问几个为什么。你每多问一个为什么，你就往本质多走了一层。
如，投篮，是向前投还是向上投？向前投，方差消化在前后的方向，投篮的落点波动大；向上投，方差消化在上下的方向，投资的落点波动小。
2-3
从零维到五维的思考
1-一维思考，基于“线”的思考，它关注的是战略层面。
2-二维思考，基于“面”的思考，是从战略到商业模式的思考。”商业模式就是利益相关者的交易结构“。
3-三维思考，通过颠覆式创新，让不可能成为可能。如，图书馆搬迁，用搬书的方式整体搬迁，费用很高；用还书的方式，老馆借书新馆还，几乎没花钱。
4-四维思考，就是三维思考+时间维度。不仅能看到全局，还能沿着时间线，探寻到过去和未来。”原因通常不在结果附近“。所以不要盲目去学习别人成功后的行为；要学习的是，在成功企业和你体量差不多的时候，做对了什么。
5-五维思考，就是四维思考+概率。结果=行为×概率。正确的事情反复做。在行为层面，强调做正确的事（什么时间做对了什么？）体现的是”谋事在人“；在概率层面，强调反复做，体现的是”成事在天“。微观世界的概率叠加概率，概率嵌套概率，到了宏观世界，就被叫作“运气”。
2-4
认知的三种层级：（1）一元思维：以自我为中心。认为自己就是对的，其他都是错的。（2）二元思维：兼容两种不同观点。具备基本逻辑和同理心，无须通过赢来逻辑自洽。（3）多元思维：兼容外界所有思想和观点。快速取其精华去其糟粕，随时提炼使用。
同一件事情，你站在不同角度、高度、立场，就会有不同的观点。比如，很多问题，在CEO的位置，本质上是取舍问题、优先级问题。先做这个，还是先做那个？为了谁，而牺牲谁？重视什么，搁置什么？但这些问题对中层来说，就变成了能力问题。怎么做？能做到什么程度？流程怎么优化？团队怎么激励？而到了底层，就变成了资源问题、体制问题、使不上力的问题，甚至是态度问题。
2-5
成功的关键在于找到可复制的能力内核。这个内核特别重要的两个特点：（1）内核要足够简单，这样才可以大规模复制；（2）内核要能构建成系统，像种子一样生根、发芽、开花、结果，这样才有生命力和抵抗力，不会太容易被别人抄走。
如，海底捞的内核，是极致服务？是系统能力！海底捞用标准化的底料实现了对味道的品控，又用中央厨房提高运营效率，保证菜品新鲜，还构建了一整套数字化管理系统。可复制的品类，可复制的标准化运营，成系统的服务，形成了其真正的能力内核。
成功不是从0到1，从1到N，真正的完整路径是：0→0.1→1→10→1→N。也就是0→0.1（灵感乍现）→1（想法变化产品）→10（一次成功复制成多次）→1（提炼可复制的能力内核）→N（大量复制）。
在成功的道路上，拆解到最微小又最有效的成长闭环是：好奇感知→灰度认知→黑白决策→疯子行动。成功的跃迁和升级，就藏在小小的闭环里。
“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡”，在长坡上，能力内核→延迟满足（不被眼前的利益影响）+持续学习（拥有长期价值时间观）→人生复利
2-6
作者分享了李松蔚在企业家私董会上做的六种“人间游戏”的破局之法：
游戏1-Yes，But；是的，但是。角色：无助者、建议者。游戏点在于无助者认为“不是我的错”。→ 破局：建议者”我了不知道怎么办，你是怎么想的？”，让无助者对事负责。
游戏2-逮住你了。角色：挑衅者／监察者、受害者。游戏点在于监察者想以此树权威。→ 破局：监察者从更高角度去思考，下属/孩子出问题，不也是你没有管理好的问题吗？及时指出下属的错误，把错误扼杀在摇篮里。
游戏3-这难道不糟糕吗？角色：迫害者、受害者／控诉者、知己。游戏点在于控诉者未弱求安慰。→ 破局：作为知己，不要顺着倾诉者的话题一直继续下去，甚至远离，不做情绪“垃圾桶”。
游戏4-看我多努力地试过了。角色：诉求者、假性诉求者、助人者。游戏点在于假性诉求者不想改变。→ 破局：助人者去帮助那个诉求者改变，而不是假性诉求者。
游戏5：贫困。角色：假性诉求者、助人者。游戏点在于假性诉求者不想解决问题。→ 破局：助人者停止帮忙，问他准备怎么做。
游戏6-我只是想帮你。角色：诉求者、助人者。游戏点在于助人者享受助人乐趣。→ 破局：助人者主动结束游戏，请诉求者离开。
3-1
难走的路，从不拥挤。困难越大，护城河越深。
简单的事比后期，困难的事比前期。人脉和投资，就是困难的事。获得人脉，难的是要制造“价值引力”，人脉不是能帮上你的人，而是你能帮到的人。
3-2
长期主义，坚守战略定力。“一切商业的起点，都是消费者获益。” 赚钱从来都不是商业的起点，而是终点。重视长远价值，才不会失去眼前利益。
阿里巴巴前总裁卫哲说：“你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会时只讨论股东利益，凭什么说客户至上？”
在商业战场上，什么样的竞争对手最可怕？是认真坚守长期主义的人，而不是聪明的人。
3-3
培养系统化思考能力。即学会关联思考（看到要素间的关系）、整体思考（输入和输出的逻辑去理解）、动态思考（加入时间轴看问题）。比如，如果将时间轴纳入考虑要素中，就会知道：要学2000年的谷歌，要学2003年的淘宝，要学1985年的微软。把时间轴加进去之后，你才会理解一件事情的因果、逻辑和关系，才会有一个独立的战略思维。
4-1
深度思考三把刀：用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。
1-进化思维，就是接受世界在不停进化，倒逼自己协同进化。如，西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售，小米、盒马鲜生等公司是当前的新零售。零售一直也一定会继续往前走。它的本质在前面，永远不在后面。
2-本质思维。比如，零售的本质，是连接人与货的场；而场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。你和企业的关系，本质是合伙关系，是公开市场上彼此符合心意的选择。你和甲方的关系，本质是稀缺资源在哪一方的关系。维护伴侣关系，本质是对方认为最稀缺的资源，是关怀和时间。
3-系统思维。比如，人生的商业模式，就是一个系统，这个系统，是能力、效率、杠杆三个要素的乘积组合。想要实现跨越，就要懂得提高自己的能力，让人生过得有效率，善于利用杠杆。商场上要学会运用三大杠杆：专业（提升个体价值），管理（提升整体价值），资本（提升资产价值）。资本是终极的杠杆，把钱投在合适的项目上，投在合适的人身上，
4-2
比认知盲区更可怕的，是你的思想钢印（思想控制）。典型的有3种：（1）无助型思想钢印；（2）无望型思想钢印，普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级优秀的人改变模型。可悲的人，只有情绪和逃避。（3）无价值型思想钢印，如“我做得到，但我不值得拥有。”
粉碎思想钢印的正确姿势：（1）永远不要自我设限。（2）面对不确定性，选择拥抱而不是怀疑。“人不可能相信不可能的事”，前一个“不可能”是可以改变的，比如把“他把我气疯了”，改成“我可以控制情绪”；把“这件事根本不可能做到”，改成“给我点儿时间让我想想对策”；把“我做不到”，改成“我愿付出不亚于任何人的努力去尝试”。后一个“不可能”也并非事实，要投入时间和精力，寻找解决问题的办法。（3）保持好奇心。
4-3
摆在我们面前，供我们选择的，通常并不是“成功的路”和“失败的路”，而是“成功的路”和“容易的路”。
喜欢追逐风口的人，会主动选择易走的宽门。而开挂的人会坚持窄门思维。当你选择窄门，踏实做事，为社会、用户创造价值时，整个世界都会给你让路。
4-4
人与人之间最大的鸿沟，是认知不对称。人永远无法获得超出所处环境外的认知；人永远无法赚到认知以外的钱。
思维框架的改变，才是真正的进阶。对于本质规律的认知层次，决定了认知对称的认知速率。
成年人学习的目的，应该是追求更好的思维模型，而不是更多的知识。在一个落后的思维模型里，认知不对称，即使你增加再多的信息量，也只是低水平的重复。
提升认知基础体能：（1）苦练基本功。（2）及时总结和复盘。进化岛嘉宾陈勇说：“只有颗粒度精细化到每一步的过程控制，项目成功的经验才能复制。”（3）碎片化学习，系统化思考。
4-5
人际关系的符号互动理论，即我们每个人和周边环境、人产生的一些互动，然后基于这些互动做出的判断。
1-观察人的底层动力：是恐惧，还是欲望？
2-看一个人到底是用自信还是委屈来应对这个世界。如，职场面对晋升，有人会自信地去表达去争取，也有“职场大委屈“总是委屈地退让、埋怨。
3-了解一个人在什么场景下可以更少地掩饰。作者总结了5个场景：被追问细节时；身处复杂环境时；感到压力、被质疑时；达到自然状态时；情绪受到刺激时。
刺激情绪有两种方法：（1）冷读，说出一些自己特别认可的话，勾起对方的表达欲。（2）热扎。扎是扎心，是让对方去回忆、感受一些很强烈的情绪。比如，记者采访的经典三问：首先问”在别人眼中，你现在非常成功，有了这么多成就，你有什么收获想说的吗？如果重来一次，你还会选择做这件事吗？”，然后问“这些年来，你觉得你最该感谢的人是谁？你想对他说点儿什么？”，最后问“做成这件事，你牺牲、付出了很多，肯定也有你觉得辜负、对不起的人，你想对他说点儿什么吗？”
5-1
打造高效协作机制5步：
1-定目标，是为了形成一个基本的分布式协作网络。如，在大目标下有阶段小目标，目标A-凌晨3点攻下山山头；目标B-大部队通过；目标C-完成战略部署......对于一个组织来说，所有的目标，都是为了更高层面的协作。每个人都扛着自己的责任往前走，并把后背交给彼此。
2-扛目标，不是说这个目标可完成可不完成，而是必须得完成。只有两种场合可以来表达困难：1-接下目标时，评估目标完成不了，第一时间说。接下来完成不了，损失＞不接）；2-完成目标时。其他时间，意识到困难，就应找资源、想办法解决。
3-盯过程。本质是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，
4-守底线。底线就是红线，热炉就是热炉。绝对不能碰，一碰就要严惩。
5-奖结果。只奖励功劳，不奖励苦劳。
5-2
优秀管理者要具备的七条素养：
1-极限施压。
2-给低位员工安全感（会不会被裁）；给中位员工公平感（为什么我没有）；给高位员工目标感（有什么意义）。
3-只有平庸的人，才总是处于最佳状态。当你感觉到自己处于最佳状态的时候，就说明正流于平庸。
4-管理没有正确答案。很多事情是没有办法达成共识的。有共识的，有唯一答案的，都是简单问题。遇到问题，不断往前摸索，试错，调整。
5-作为管理者的核心能力：把自己当作助燃剂，帮助自燃、可燃型两类员工燃烧，发光发热。
6-人在害怕时候的勇敢，才是真的勇敢。“世上只有一种英雄主义，就是在认清生活真相之后依然热爱生活”。
7-真正成熟的人，看谁都顺眼。顺眼并不代表认同，不代表他认为对方就是完全正确的。看谁都顺眼，意味着承认并且接受真正的多样性。菲茨杰拉德：“一个人同时保有两种相反的观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志。”
5-3
管理者的沟通心法：
1-遵循波特定律。英国行为学家波特说：“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”
2-修炼同理心，做到“对事不对人”。你所能交流、接触人群的广度和深度，决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。而同理心是这一切的基础。“小王，我觉得你没有团队合作精神”，这是评价人。“小王，在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”，这是评价事。
3-要反对，而不是批评。反对，是表示我不同意你的观点，我讲出为什么不同意。批评，是我认为你的观点是错的，我讲出为什么你错了。本质差别，是有没有把自己放在必然正确的位置上。比如，下属要求增加拜访数量完成销售额增长，听他讲完再说：“你的想法确实很好。增加拜访数量确实是一个提高销售额的好办法，不过我认为我们不太适合用这种方法。因为公司没有足够的客源支持我们这样做了。我建议，我们应该想办法通过优化拜访流程等手段，提高转化率。”
4-认知协调。作为管理者，要理解人性的多样性，不要测试人性。“你说对方是好人，对方就会变成好人”。因此绝对不能攻击对方的动机。“高级”的人，会这么沟通：描述行为→肯定动机→表达善良→给出建议。如，“我注意到你最近做了件什么事，我知道你是出于好意，虽然这份好意没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但我还是很感激。如果你能那样做，就更好了。”
5-多用建议，少用批评。批评专注于缺陷，而建议专注于如何弥补缺陷。如，“这个想法很棒，如果能在××方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。
5-4
员工心流是可以被管理的。
当一个人从事的工作，目标明确、可以得到即时反馈，并且难度适中（难度略高于技能5%～10%），他就更容易进入心无旁骛的心流状态。
5-5
管理者的实践：
1-让员工以做老板的心态打工，是管理者的自我麻醉剂。 管理最后就五个字：责权利对等。责是结构问题；权是授权问题；利是激励问题。激励的目的，是激发善意，改变行为。工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。
2-发现盲点。
3-拆解任务。给下属布置任务是拆解，不是拆分。如，1000万元的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万元前面的动作，拆解KPI。一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。
4-做“造钟人”。差劲的管理者是报时者，帮下属做决策；优秀的管理者做“造钟人”，目标上墙，下属自行对齐及纠偏。
5-激励相容，即私利与公利一致。个人利益和公司利益没有用制度统一起来，就会导致员工为了个人利益，说服客户损害公司利益。
6-不要凡事都亲力亲为。管理，就是一群人共同去完成一件任何个人都无法完成的使命。衡量一个管理者管理能力的高低，不在于他自个做出了多少业绩，而是看其培养出了一个什么样的队伍，带出了多少能够带兵打仗的人。
7-成大事者，不委屈。不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，就能带多大的团队，做多大的事情。
8-看淡生死，穿越周期。如果想要完成自己的目标和理想，会经历许许多多的周期，只“死”一回是不够的。
6-1
用结构模块搭建商业模型。一切的复杂，都源于其固有的简单：变量、因果链、增强回路、调节回路、滞后效应。
作者以“润米咨询”的故事为例，示范如何用这些结构模块，搭建一个商业模型。①找到核心存量：声誉；②找到关键因果链：声誉-（+）＞收入；③找到增强回路（声誉、学识、作品），推动增长的飞轮；④找到调节回路（时间限制），打破增长的天花板；⑤承认滞后效应，进行饱和式创业。即为每一个“果”，设计三个“因”：用公众号、微博以及后来的抖音这三个“因”，共同推动“声誉”这个飞轮；用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这三个“因”，共同推动“学识”这个飞轮；用线下大课、《5分钟商学院》线上课程、图书出版这三个“因”，共同推动“作品”这个飞轮。
6-2
作者认为真实世界的样子，至少有三个特性：1-无法预测的不确定性。2-风险的累积性。生活是个无限游戏。要先想办法留在牌桌上，一直玩下去。只要留在牌桌上，就有赢的机会。3-结果的赢家通吃性。宗教学家称“马太效应”；社会学家称“阶层固化”；金融学家称“复利效应”；互联网公司称“指数级增长”，但这些名字背后，说的都是同一件事。
为此作者给出了具体建议：
1-冗余，意味着选择权。冗余，是健壮的成本，如人的两肾，数据的备份，岗位的AB角。
2-学习逻辑和概率。如，玩俄罗斯轮盘赌，6个人，1子弹，活下来奖金100万元。傻子盯着83.33%的获胜概率，一直玩；聪明人知道失手一次就彻底出局，坚决不玩。
3-选择适合自己的市场：分散市场（如画画、餐饮）、头部市场（如音乐、互联网）。
6-3
商业模式的本质，是利益相关者的交易结构。作者总结出了2、3、4、6、9要素模型：
2要素模型：客户价值（顾客获益）≒企业价值（企业获益）
3要素模型：客户价值（你为什么人提供价值？）+资源能力（凭什么是你？）→盈利方式（钱从哪里来？）
4要素模型：客户价值（你为什么人提供价值？）+资源能力（凭什么是你？）+战略/资源（你的核心竞争力是什么？）→盈利方式（钱从哪里来？）
4要素模型真正的价值，不是把3要素模型拆成了4要素模型，而是提出了一个“总价值创造”的概念。就是你不应该只关注你的客户，还应该关注你的供应商、渠道、门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造。
至于6要素模型、9要素模型，虽然要素从2个变成3个，变成4个，变成6个，最后变成9个。看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。你的商业模式一定要做到总价值创造，创造全局性增量。一切的商业模式，都必须有全局性增量。如果没有，那所谓的商业模式，就是把你口袋里的钱换到我的口袋。
6-4
商业的本质，是交易。模式的本质，是结构。商业模式，就是利益相关者的交易结构。
如何设计一个有效的商业模式？（1）先把自己和客户摆在交易结构里面。先找到你的客户，找对你的客户。代理商只是其中一个环节。消费者最终买产品，最终付钱，消费者才是客户。比如，在教育机构那里，孩子只是用户，是使用产品的人。家长才是客户，才是最终付钱的人。（2）拉入更多的利益相关者。（3）思考这些利益相关者都要什么，把他们连起来。
判断一个商业模式是不是“好”，是不是“有效”，最重要的方法就是：在新的交易结构里，是不是每个人都比之前赚到了更多的钱。
改变利益相关者之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新。
6-5
处理信息方式的不同，决定了赚钱方式的不同。
精明的商人总是在靠信息不对称赚钱，而伟大的商人是靠消灭信息不对称赚钱。
把原来靠传递价值赚钱的人重新赶回到创造价值的领域，就可以让我们这个世界的财富越来越多，越来越好。
6-6
“十大战略”模型：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
战略，不是选择做什么，而是选择不做什么。
关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延。
【写在最后】
本书是作者对人生认知思维和实践方法的集合，其中，作者用较多的文字分享了老喻、古典、李松蔚等优秀管理者的理论和实践精华，比如老喻的《人生算法》、访谈古典的内容、李松蔚在作者组织的私董会上分享的六种“人间游戏”。作者甚至还用了一个章节以“受益终身的七个习惯”为题，来解读《高效能人士的七个习惯》，因为他认为自己工作中的一切成绩，都源于读完这本书之后养成的七个习惯，”《高效能人士的七个习惯》是我此生读过的最好的也是对我影响最大的一本书，没有之一”。
大量阅读、大量学习，充分实践，充分运用，再将知识转化为成果，将输入转化为输出，把他人之精华长成自己身上的“血肉”，可以说，作者给了我们一个很好的示范。
网友评论