想要成事，先要了解自己，之后就涉及到要跟别人打交道，需要了解别人。更为重要的是，在职场摸爬滚打多年，你会渐渐进入中层，甚至高层岗位，这个时候不仅需要了解他人，更重要的是学着管理他人，那么对于企业管理、团队管理的种种，你就需要有所了解。这也是《冯唐成事心法》第二部分的重点内容。主要分享了这些关键点：
1.战略管理：
（1）战略是什么？
战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括：何处竞争、如何竞争、何时竞争。核心的关键词：行动方案、系统性、合理性
（2）为什么要做战略？
简单来说就是：上下同欲，少走弯路。
其中，欲是欲望、欲想，是大家要想到一块儿去，以及知道目标在哪儿之后，应该按哪些主要步骤去做，这样可以减少走弯路。
（3）如何做好战略？大处着眼，小处着手
大处着眼，即高明。这里有一个重要的3C战略三角。
公司自身（Corporation）：想想你是谁，有哪些长处，现在是干吗的，将来能干吗。
公司顾客（Customer）：你的客户是谁，谁来买你的服务、产品，他们是哪些人（性别、年龄），他们的心理、购买习惯、购买力是怎样的，甚至他们未来的变化是怎样的。
竞争对手（Competitor）：你的竞争对手、市场是什么样子，他们过去怎么样，他们的生意做得好不好，他们的利润如何，他们的生意模式是怎样的，他们最强的地方在哪儿。
小处着手，是精明，讲细节。
(4)牢记“四勿”：“勿意”“勿必”“勿固”“勿我”
“勿意”，不要臆想，不要异想天开。
“勿必”，不要一定怎样。
“勿固”，不要固化印象。
“勿我”，不要过于自我。
2.终极领导力：
（1）什么是终极领导力？引领众人去一个未知地方的能力。
奠定领导力的基础是什么？好的领导力是成事能力，能否成事，能否多成事，能否持续多成事，这就是领导力最后的金标准。
（2）领导力的构成是什么？抓大放小、容人、定方向，这是中小公司领导力的构成。这里的中小公司，一般指的是员工400以内，营收5亿以内；当公司已经接近千人时，那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。
终极领导力说到底是个人能力。“凡危急之时，只有在己者靠得住，其在人者皆不可靠”，说的是出现危机的时候，只有你自己靠得住，如果指望别人，都靠不住。
打硬仗，自己上，这是领导力的最终体现。一个人，扛得住、罩得住，才是成一切大事的根本。
（3）终极领导力是怎样修炼成的？
曾国藩：大处着眼，小处着手；群居守口，独居守心
孙中山：夫天下之事，其不如人意者固十常八九，总在能坚忍耐烦，劳怨不避，乃能期于有成。
冯唐：不着急、不害怕、不要脸。
“不着急”，说的是对时间的态度。一个人做完该做的努力之后，心里要放下，手里要放下，要做的是等待。“不害怕”，说的是对结果的态度。尽人力，知天命。
“不要脸”，说的是对别人评论的态度。一个人尽力之后，要永远地面对自己、面对他人，对宇宙说：“我有足够的耐心和定力，面对任何结果和舆论。”如古人讲的：“是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数。”
3.职场沟通规范：
谨记：多条理，少大言。具体来说有几条：
(1)先倾听，理解别人的诉求
(2)开放。不预设答案，不预设解决方案，不命令，不强制
(3)平等。不要居高临下
(4)多条理。参照金字塔原则。
(5)少大言。越具体越好
(6)创造一个好的职场沟通环境。如喝点酒、跑个步
(7)就事论事，避免情绪化
(8)可长可短。如果有一两个小时，可以用“金字塔原则”从上到下、从下到上把各种细节都讲清楚；如果只有一二十秒，用“金字塔原则”，把最重要的一、二、三列清楚，说明白。
(9)多讲事实，少讲个人喜好，减少使用口头禅
(10)内容不要庞杂，不要在别人特别累的时候交流
4.带团队的四条铁律：
“勤”字为先；
该放手的时候放手；
维持好势能，不要让团队势穷力竭；
不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神。
5.基业长青的企业到底应该是什么样的？
第一件事，要志存高远，要有一个愿景，这个愿景是企业存在的价值和最终目的。
第二件事，有非常切实具体的可以衡量，以及经常会调整的近期、中期、长期目标
第三件事，组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利（责任、权力、利益）
第四件事，要有业绩反馈。
第五件事，结果管理，形成闭环。
6.团队的控制和激励：
控制、激励，是管理学中两个重要的议题。
控制：要控制好人，控制好财务，控制好运营。
激励：一是钱；二是机会和职位；三是价值观和理想。
7.麦肯锡的信任公式：
信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度。
可信度就是你是一个什么样的人，你的团队是一个什么样的团队，你周围的专家是不是这方面的顶级专家。
可靠度就是个人、团队以及能调动的资源，是不是能够全心扑在项目上，是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。
可亲度，就是你和你的团队以及能调动的资源，是不是跟我很亲近。高阶的管理者，应该在工作之外有一点点爱好，喝个茶、喝个酒、插个花、跑个步、旅个游……因为如果只是纯工作，你很难和那个人有长期的联系。
自私度就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益之上或之前。
前面三个“度”——可信度（这个人是不是专家）、可靠度（这人是不是能交活）、可亲度（这个人跟我是不是很舒服），是除号上边的被除数，它们是一个相乘关系，它们仨越大越好。
8.如何成为中层干部：
不笨。有条理，少大言，多落实
不怕死。不要怕犯错，不要墨守成规，要敢于尝试、敢于牺牲。
不急于名利。不要老想着闪烁、排名第一。要先做好学徒，打好基础，等机会来，接着深挖，长期深挖。
不惜力。说得少，做得多，不惜力气去做。
不贪财。公心，不谋私。
9.CEO的核心工作：找人、找钱、定方向
高级领导的关键点：知人、晓事
牢记：宁用朴拙君子，不用聪明小人；业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。
10.如何避免团队油腻？
敢坦诚，敢尖锐，敢不同
企业如何做到不油腻？一把手要有焦虑感和危机感；分配好利益；明确底线；真诚沟通；长期主义（企业文化“传帮带”，因材施教）
11.保持团队锐气的5条秘籍：
（1）带队的人最好是个狂热的阿尔法人：一直保持一个非常强的好胜心；非常想获得；想一直胜，一直获得，“贪得无厌”。
（2）选择本性乐观、好胜的人加入团队
（3）制定长期制胜的战略
（4）有一个有挑战的、有胜算的、有诱惑力的近期目标
（5）永远让团队有事情做。闲是很可怕的，闲则生事。有仗打，打仗；没仗打，备战。
12.如何制定和执行规章制度
规章制度的本质是协调和控制。因为没有规章制度，会导致效率低、很难规模化、风险高。
制定和执行规章制度的方法：
制定规章制度围绕三个维度：运营制度、财务制度、人事制度。如果再精练一些，一个是运营手册，一个是管理手册。
运营制度、财务制度、人事制度建立了之后，重要的是行胜于言。执行，执行，执行，不断执行。
积攒执行中的问题，一年或半年后修正。
定制度不要求全，尽量浅显，否则很难做执行。
在执行过程中，对团队，特别是团队的核心人员，不要太去想彼此做事的行为动机。
13.如何开好会？
会前：做好五个“W：What、When、Who、Where、Why
会中：不结束没结论的会
会后：不允许不落实的会
14.如何倾听不同意见：
当听到不同意见的时候，麦肯锡“三步走”话术：
必须感谢，要谢谢人家。说“谢谢Jenny提意见”“谢谢Henry提意见”。
需要停顿一下，重复一下别人说的意见，让对方感觉到，你尊重他的意见。
如果同意对方的反对意见，就表示同意，非常真诚地表示同意。如果不同意，不必争论，不必反对，说一句，“我会认真考虑，感谢你的意见，我会再想一下”。
15.变革管理：
管理大众情绪的办法：
第一，领袖要笃定
第二，战略要坚定
第三，抓住一起冲的契机
第四，把战略诉求口号化
第五，坚持
变革管理：以不变应万变
“利不什，不变法”：如果没有十倍的利益就不去变法；如果没有十倍的人才储备，或者说，新人没有比旧人好十倍，这种情况下，不换人。
渐变往往是更有效的变革。
从长期看，需要变以及真正能变的法，并不多；从长期看，真正能更好用的人才，并不多。
16.如何设计晋升机制
公司晋升机制，要紧扣公司战略。紧扣公司战略，意味着三个维度：以战略为基础的业绩，以战略为基础的文化，以战略为基础的潜力。
公司最重要的管理思路，无非围绕两个维度：一是管理，二是控制。
不同的公司有不同的管控模式，可以分为三类：一是财务管控，二是战略管控，三是运营管控。
公司的规模越大，业务越复杂，越倾向于财务管控。
公司越小，业务越单一，越倾向于运营管理。
以战略管控为核心，战略管控相对是一个更好的平衡，它不像运营管控管得那么细，又不像财务管控管得那么宽，它对很多多元化业务的企业，有相当的适用性。而且战略管控是晋升机制设计背后最应该强调的管控。
晋升考评多元化：“6S”体系，6个系统构成。战略规划体系、商业计划体系、业绩评价体系、管理报告体系、内部审计体系、经理人考评体系。
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