交代一下背景：在公司半年了，这是Q4谈绩效，我是一个负责人，我的小领导和上面的其他领导给了个不及格
我就很不忿，Q3的时候我还符合标准，这怎么就不及格了呢？上一个季度由于刚过来，人生地不熟，老项目交接给我的时候话总也不说明白让我自己去找，总是浪费很多时间，没出太多业绩。 这个季度所做的工作比上一个季度要好的多绩效却很差，这到底是为什么？
在反思为什么的时候很有意思的发现一个现象背后的原理：为什么我的同级不愿意把他所知道的东西完整的告诉我？原来只是明白，现在感同身受了，对于同级或者有一定的竞争者而言，他告诉我他所有的经验和认知，那么我必然会省去很多没有必要的时间，少踩很多坑，会进步成长很多，对业务的理解会很快就达到他的水平和认知，而这就导致了他的可替代性，一旦领导因为什么问题不打算用他了那么不会有太大的人员流失成本，因为业务还有人熟悉，还有人可以做；如果他不可替代，那么即使是维护业务能够正常运转那么他也是功臣，所以他不会给自己找那么大潜在的麻烦。记得原来在某📖读过类似的观点，说的是工程师思维，1.扩展资源，2.抑制流量涌入，而对于这个现象而言就是：1.自我学习成长，2.抑制他人成长。这个差距才不会那么快的被追上。每个人都是公司的螺丝钉，当一个人成为可替代性的人员时那么本身的不确定性和不安全感等问题会不断涌来，当然这些是狭隘的，不过需要明白动机。其实不论工作还是生活中我们可以不用那么毫无保留的奉献自己，但是一些坑的善意提醒点播，基本位置的告知，总体的同步还是要正常进行的，业务理解和梳理可以自己去看，抑制对方一定是狭隘的想法和做法
由于不认同这个结果就会觉得公司的文化理念有问题，谈话的时候各种质问领导到底哪里做的不好，是沟通有问题还是总延期，还是出现重大事故，更何况很多问题都是我来发现并且解决的，各种建设这个季度都建设起来了，这些工作难道领导没有看到吗？谈话说业务理解不够，排查问题不够深入，某某事做的不够好……，如果一个团队我发现了问题并解决了而其他人没有，我是不是可以认为其他人更不及格呢？
公司是结果导向所以我注重这个结果，不论从模块建设，业务迭代还是问题排查得出结论并解决上都做了很多，认为不应该得到这个结果，然而领导人说这个业务认知等……有问题，并且没有更具体的说法哪件事情做的真正的不好。有时候甚至怀疑是不是由于平时说话比较直和我的小领导有过冲突所以给我下小绊子，后来他说没有，但是不确定。
小领导的上级和我谈过一回说这次绩效可能不好等我不认可，我说具体的工作结果等并且问怎么就有问题了呢？如果一个人抗了十麻袋粮食，公司只承认抗了一麻袋，那么这个本身对于员工的积极性也不是好的，下次员工很可能就抗一麻袋并且让你看见
拖到了今天小领导给我打电话要和我达成一致性他再向上面解释争取，然后说我不适合这个职位，拿我和比我工作多了4年经验的人比，拿我和顶尖公司的人比等，一顿面试，其实目的就是要告诉我有问题，不能胜任，当然我不能任由他这么比，既然结果导向那么就拿结果说话，结果哪里有问题？说不能胜任那么胜任的标准是什么？如果标准是工作年限7年的见识，我2-3年不够那么是不能胜任，如果按结果来说做了这么多事情，不论是理解，产出还是规划上都是可以达标的，这个也没有具体说法，我说如果是正常的人员调动我不反对，如果我是领导也更加相信工作7年的认知和经验，愿意让他去承担更多，这是成本问题，而不是以不能说服人否定人的方式来达到这一变动。电话了一个多小时，我老婆都说领导说话有一定的问题
晚上小领导给我打电话说绩效不好，主要是为了敲打我，没有更具体的说敲打什么。后来我问团队业绩不好那其他人应该都不是很好吧，事实上其他人也没好哪去，不过我和另一个员工要提名敲打，说另一个员工态度不端正……
晚上我和老婆讨论，提名敲打，突然发现提名的这两个人都有一个共同特点，就是太实在，我和另一个员工有过合作知道他的性子也比较直，所以想起了昨天的周会，在会议上小领导让大家畅所欲言，吐槽大会，吐槽人啊事啊什么的说出来，因为是团队内部另一个员工抱怨，说工作一会让他做这个不久又让他做那个结果哪个都没最终产出，突然又要个什么东西时间非常紧急但是时间内弄不出来有难度……而有的员工就没说什么。其实工作中会有很多槽点，就是说不说的问题，而说了就中了领导人的陷阱了，因为最低你在他的心中留下了这个印象，小标签提上。
工作开始的时候会有一个评估一些风险难度等等，如果工作没开始就先说 这些难度以堵领导的口，或者时间上讨价还价，比如说这个这么短的时间肯定完不成的，领导要改一个东西或者要数据的时候推脱解释，也就是领导下达的事情得不到好的执行总遭到反抗，不论是言语还是行动上，这时就会有个小标签贴到你的身上：刺头，再有一次：态度有问题，再有一次：难以合作，对于人本身来说对于另一个人的印象基本都是第一印象，由点及面，很少有人看更多的例子来证明你是一个什么样的人。我不听话，虽然为了业务，没有恶意，所以结果就是由于不听话在领导的心中成为出头鸟了：这个员工难以管理啊，有问题的时候不打你打谁？再反过来看那些听话的员工，让做什么做什么，结果可能没有那么多产出，但是听不到领导对他们有更多的责备。当然这也是方式方法的问题，只知道听话还不够，有想法的时候要知道怎么表达，听话是前提，适当的时候要提出建设性意见，领导决定怎么做的时候就是结论，不要去质疑，如果质疑请保留意见，或者你是合伙人的时候有话语权和位置可以去讨论质疑。如果是个小员工，对于下达的东西去做就可以了，风险和难度可以提前评估一下，但是要表达自己的态度会积极完成，领导人有时间要求尽量在时间内完成，如果做之前知道完不成也不要先说，因为领导会告诉你可以加班加点不眠不休的去做。后续可能完不成那么做了一段时间后再反馈难度和时间的延期，并告诉领导正在努力积极的做，这个态度就达到了领导的心里建设
领导人也是人，喜欢听话聪明不抱怨有想法的员工，不抱怨这个要注意，抱怨本身解决不了任何问题并且容易小标签加身，有想法要规划好让领导知道，做出结果要整理让领导知道，这叫上通，有下的时候需要下达。工作总有不顺心和难度，抱怨的话如果让领导听了就不是简单的抱怨问题，而是态度问题，所以面对领导要永远积极努力；这次的结果有工作的原因，但究其根本是“成功”引起了领导的注意，心中对自己打上了标签，导致对工作上的事情更加苛刻，不能客观对待，甚至基本信任分都会大打折扣。
因为不听话所以就会有冲突，有冲突就会激动，激动是沟通大忌，激动也是让人觉得你不好合作，在工作中工作是其一，还有一个很重要的方面是人缘，有冲突就把人缘混没了，工作得不到公司领导的认可，工作幸福感就大大降低了，随之而来的就是一系列的不好的结果和绩效，而实际上这往往和工作产出没有必然关系，这里不讨论具体哪些做的不好，谁都有做的不好的地方而成长是必须的，这次只讨论根本问题。
我们都是来工作的，为什么对人缘要重视一些，没有人缘可以工作，有人缘可以更好的工作，当我们尊重了人性，工作的效果一定会更好
当然了某些观点可能想狭隘了，但是这是人正常的心理，不排除有好的领导会做的更好明白情理
这就是由听话带来的一系列衍生结果反思，听话是其一，还有很重要的如下：
情绪管理：情绪管理是人缘的基础，单独列出来以表示重视
人缘：是工作的前提，比重很大，要不新入一个公司要认山头呢，要认识和自己可能相关的人，后续继续了解为了大家找到同频；不论生活还是工作中都应该这么做
简单：让所有的事情简单起来，简单做，重复做；
学习：学无止境，学习才能进步
照着做：三人行必有我师，佩服谁就看他身上有什么优秀的地方学过来，那么自己也就优秀了；成功往往很简单就是踩在巨人的肩膀上，或者走在巨人走过的脚印上，剩下就是努力干，干就完了
所以说塞翁失马焉知非福，这次追求结果的过程也是必要的，反思到了根本上才能有效的从根本上成长，而这，才是一个人针对他的短板的质的成长
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