在国内众多实体零售店纷纷关门收缩，甚至被线上大鳄收购的时候，我们看到这样一家实体零售店：它的门店覆盖17个国家和地区，截止2018年9月共拥有67167家。2018年营业收入超过542亿美元。它创造出的利润是高鑫零售（包括大润发和欧尚）的4倍，永辉的6倍！
这一笑傲全球的零售大佬就是7-ELEVEn，接下来的两周，我们通过解读7-Eleven创始人铃木敏文的《零售的哲学》、《零售心理战》来一窥究竟，让我们看到零售管理最本质的常识和最落地的实践。
01 一切从“打破常识”开始
为全力提高生产效率和产品价值，7-Eleven 打破常识，建立了独一无二的经营结构。其中之一就是减少采购量的“小额配送”。
之前便利店的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，不利于营业额的进一步提升。为解决这一问题，就要打破常识，在每次采购时减少进货量。虽然供应商很不愿意，但在7-Eleven长期的推动下，也逐渐形成了配合机制。
以往的开店策略都是追求区域覆盖率，7-Eleven打破常识的选址策略是密集选址策略。它有三方面优势：
1、在一定区域内，提高7-Eleven的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。
2、当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。
3、广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
02 不受历史经验的牵制
真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”，所以我们要盯住客户，而不是竞争对手。
如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响，所以铃木先生非常重视与员工的直接沟通。
为了成长，必须积极应对变化，时代瞬息万变，必须要把自己置身于信息中，并善于运用信息。只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。
03 大多数人反对的事业往往能够获得成功
企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。铃木的经营思考法则是：判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否符合需求。一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。
从满足顾客对便利的追求出发，7-Eleven在提升产品品质的同时，在不断充实和完善“服务”的内容。代收电力和煤气等公共事业费，进而突破业界常识，开设了IY BANK银行业务。尽管无数人反对，银行业务大获成功。
04 消费者追求的是品质
铃木认为，比起“价廉”，“物美”更加重要，不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。
与国内众多零售商不同，7-Eleven的PB（自有品牌）产品的研发理念是与制造商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，同时实行让消费者感觉合理的价格。
为了始终如一地贯彻严格要求，力争完美的研发标准，7-Eleven采用了团队形式进行研发。这个团队既包括内部的管理团队，也包括外部的供应链合作伙伴以及第三方专家团。
7-Eleven的高层们经常试吃公司的产品（这个福利让人眼馋啊！）。有一天，铃木试吃炒饭时，感觉饭粒都黏在了一起，口感不能让人满意。他立即要求全店当天将炒饭下架。制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术，完全达不到制作炒饭所需要的高温。经过一年零八个月的努力，负责人和厂商终于研发出了新设备，改进了烹饪方法，成功推出了“正宗炒饭”，而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎，直到今天依然是大热产品。
05 消费即是心理战
铃木认为：造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
为了提高业绩，一方面要保证产品的高品质，另一方面一定要有丰富的产品品种。最完美的状态是所有产品品种备货齐全，消费者来购物时，货架上就摆着他想要的产品和数量。要想高效率地开展业务，必须建立信息系统。7-Eleven说服供应商组建了专门的研发团队，为它量身定制订货终端机，并导入POS系统进行信息系统管理。
在机器之外，还要强调人的作用，铃木推进“假设→执行→验证”的工作方法进行单品管理，通过主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。
在日本政府将消费税从3%提高到5%的时候，民众消费意愿大幅降低，这时铃木提出展开返还5%消费税的促销，董事会成员对此方案都嗤之以鼻，因为那个时间10%的折扣促销都没有什么效果，何况5%的优惠。但是事实证明，消费者对5%税费返还的促销反响热烈，营业额同比增长75%。这就是铃木从心理学分析，抓住了消费者的规避损失的心理，推出适合消费者心理的促销活动，事半功倍。
06 经营理应“朝令夕改”
铃木提出贴近顾客的指导方针，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。从心理上“贴近顾客”意味着补鞥呢静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。空间上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能买到我们的产品。
根据铃木的观察，日本社会出现了三个趋势：1、由于社会老龄化和低生育率，老年人的书面正在持续增长；2、由两三人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势；3、个人经营的商店不断减少。基于此预判，铃木力排众议推出了送餐业务，并且大获成功。
在线下店发展的如火如荼的同时，铃木并不排斥网络销售，相反，他积极推动线上线下的互动融合，通过线上互动、数据分析，为线下产品提供精准营销指导，通过线上引流吸引顾客到门店消费。
紧跟时代变化，不墨守成规，是7-Eleven能够不断进步的根本。
07 “应对变化”是基本准则
经营陷入低谷的企业基本有两个明显的特征。1、沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。2、一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。7-Eleven原来是美国的公司，但是美国总公司经营不善，濒临倒闭，反而让日本公司反向收购。
有位记者朋友问铃木：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？”铃木回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。”
08 打破常识
7-Eleven未来的目标是在全世界市场做好，在中国的发展已经证明了铃木和7-Eleven的努力和阶段性成功。
捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务，7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。
比如在中国市场，虽然也有日本的关东煮、饭团等产品，但是基于对当地居民的调研，7-Eleven专门推出了包括十几种配菜在内的现煮食品，并且还成套售卖搭配米饭和汤的独创便当。
延伸阅读
从7-Eleven我们能够学到什么？
1、用户为本。以客户需求为导向，通过技术手段和人的能力结合，不断创新，追求更高品质的满足客户需求，把握趋势，与时俱进，无论社会和消费者怎么变化，跟上变化，就会获得消费者持续的认可和回报。
2、信息决胜。7-Eleven对比阿里、京东，在大数据的搜集上面可能会有不足，尤其是消费者的偏好，购买行为的记录等方面，线上大数据做得更科学严谨，但是线下的互动性会更强，7-Eleven通过人为强调对于消费者的调研、分析、访谈，也能够很好地把握消费者需求，抓住商机。
3、价值链共赢。价值链是共生体，任何商业体自身的边界总是有限度的，超出限度之外，企业内部的运营成本就会高于外部运营成本，所以，价值链需要协同共生，才能共赢。而作为价值链里的成员，必须在自己专注的环节能够做到专业，在成本、效率、效益方面对价值链有价值，才有自己的生存空间和价值体现。
4、标准化管理。还记得我们在“零成本改变”中提到的工作检查清单吗？在7-Eleven，这是其中重要一环。
每个店员，都有每日工作计划表，计划表里详细标明每天的工作项目，并且细化到每小时的具体工作项目，每个项目的开始时间、结束时间，工作方法和工作标准都一清二楚。清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等等。员工只要细致的对照去做每一项工作，就能达到基本的工作要求。当然，它还有配套的检查机制，一一对照检查。
好了，今天的分享就到这里，下一期咱们一起来读铃木敏文的另一本好书《零售心理战》。
对于7-Eleven，你有什么看法和亲身感受，你和7-Eleven有什么故事，你在7-Eleven身上学到了什么？欢迎留言交流。
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