最后一英里

作者迪利普·索曼，多伦多大学罗特曼管理学院沟通策略教授，兼康力斯沟通策略学会主席。他拥有芝加哥大学商学院博士学位，是一位行为科学家，目前担任多伦多大学印度创新研究所主任，行为经济学应用研究中心协调专员。

本书涉及社会心理学、行为经济学等领域的内容，运用这些行为科学知识带来的洞察力，可以帮助我们充分了解消费者的决策过程，并将其应用于解决各种“最后一英里”问题。本书还就如何将行为科学应用于实际工作给出了具体、可靠的建议，帮助我们在工作和生活中做出更好的决策，从而填平横亘在意愿与行动之间的壕沟。

最后一英里问题，并不出在最后一英里，而是我们在规划阶段，就丢失了某一个思考维度。在大脑里，有三套重要的系统，影响着我们的决策，分别是目标感知系统、成本感知系统和群体感知系统。每一个决策都指向目标，而目标感知偏差，会误导人们去追求子目标，而忘记最初的大目标。其次，在决策时，我们总要考量每一个方案的成本，而成本感知偏差，有时又让人没法正确评估成本。最后，当我们想寻求帮助，获得更多的参考意见时，群体感知偏差又会形成干扰，让人们过度相信集体的判断，反而做不出最佳决策。

最后一英里这个词，最早诞生于电报领域。在电报发明之初，信息传递变得空前方便，只需要敲几下发报机，信息就能传到几千公里之外。但是，这里面也有一个小瑕疵，就是电报在送达之后，收报人必须得从家里走到电报局，才能查看电报。从家里走到电报局这段路，就被称为最后一英里，它就像足球场上的临门一脚，处在最后环节，至关重要。

今天，最后一英里问题几乎随处可见。比如有的商家推出以旧换新的活动，消费者只要拿着旧产品，就能免费换一个新的，明明很划算，可参加的人却寥寥无几，因为兑换的流程太繁琐。再比如，加拿大政府曾经给低收入家庭提供教育补助，本来也是件好事，但这笔补助的领取率居然只有16%。这是因为领取补助要先开一个专门的银行账户，很多低收入家庭都是同时打几份工，根本没时间去开这个银行账户。再比如某银行在推广信用卡时，为了客户能安全使用，把一切可能遇到的问题，都写成了一份上万字的说明书，结果就因为说明书太长，消费者索性懒得看。

你看，上面这几类问题，都是典型的最后一英里问题，工程的主体部分全都设计好了，可偏偏就在最后一个落实环节推行不下去。当然，你可能会说，这些问题不是很好解决吗？只要简化流程，让人更容易参与不就行了？

的确，这是一个显而易见的解决方案。但我们更关心的，不是具体的问题应该怎么解决，而是类似的问题为什么会一再发生？显然，最后一英里问题，并不出在最后一英里，而是我们在规划阶段，就丢失了某一个思考维度。但是要知道，商家、银行、政府，哪一个都不笨，其中都有大量的精英，明明只需要多向前考虑一步，就能解决的问题，他们最初为什么都没有想到呢？

这本书里给出的答案是，因为我们的心智模式有着天然的思维缺陷。在大脑里，有三套重要的系统，影响着我们的决策，分别是目标感知系统、成本感知系统和群体感知系统。这些概念我们后面都会具体介绍。这三套系统都存在某种偏差，导致我们并没有自己以为的那么理智、客观、有远见。我们需要在大脑里建立一些填补漏洞的思考工具，来解决这个问题。

说到这，你也许已经想到了另外两本行为设计学的著作。一本是理查德·泰勒的《助推》，这本书主要就说了外部环境会影响决策思考。同样，商家和政府也可以通过设计外部环境，来推动人们做出他们想要的决策。另一本书是丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》。这本书指出，人的大脑里，有两套系统。一套是理性分析系统，也就是我们在面对选择时，会权衡利弊，反复推敲之后再做决定。另一套是快速反应系统，它绕过了理性思考区。比如一只老虎向你冲过来，你肯定会不加思索地转身就跑，这就是快速反应系统绕过思考，在直接控制行动。很多时候我们无法做出最佳决策，就是因为快速反应系统战胜了理性思考。

那么，和上两本书相比，这本《最后一英里》的价值在哪呢？本书的作者是加拿大的行为研究学者迪利普·索曼。按照他自己的说法，这本书是站在巨人的肩膀上往前看，所谓的巨人，就是《助推》和《思考，快与慢》。在《最后一英里》这本书里，作者在前人的基础上进一步研究，有了不同于前人的发现。

接下来，我就分成两部分，为你解读作者的新发现。第一部分，我们的决策系统有哪些思考漏洞，它们会对决策产生哪些影响？第二部分，我们应该通过哪些方法修复这些漏洞，做出更好的决策？

第一部分

首先，第一部分，要想提升决策的正确率，我们得先知道，现代人的思维习惯里，有哪些漏洞。传统的经济学有个基本假设，认为人是绝对理性，不会感情用事的，人总会冷静思考，做出利益最大化的决策。但是，假如这个假设成立，最后一英里问题根本就不会出现。显然，这个假设舍弃了人类的情感维度，即便是再理智的人，在思维的角落里，也总会存在非理性的漏洞。美国作家巴勒斯曾经在《不可思议的思维》里有一个精彩的论断，他说，“我本人完全是由良好的意愿串联起来的缺陷构成的”。言外之意，我们的思维系统里，有一些漏洞是很难主观察觉并加以控制的。

在这本书里，作者认为，这些思维缺陷，主要包括三个方面，分别是目标感知偏差、成本感知偏差和群体感知偏差。

咱们先说第一个，目标感知偏差。这是对决策影响最大的思维漏洞。因为引导决策的核心因素，就是目标。琢磨下顿饭吃什么，要看它能不能实现温饱和美味享受的目标。求职时选择加入哪个公司，要看它能不能实现就业者追求财富和社会价值的目标。选择结婚对象，要看对方能不能帮你实现家庭美满幸福的目标。几乎每一步决策，都在为最终的大目标服务。

很多情况下，目标无法一步实现，我们经常要用到一个方法，目标分解。把一个复杂的大目标，拆分成若干个容易达成的小目标。但是，这个看起来自然而然的方法，有时候也不可靠。

你也许听过这么一个调查，说的是一群出租车司机，公司给他们规定的任务是，每个月必须赚够6000块。于是，司机们把这个任务平摊到一个月的30天，每天挣够200块。但是，在这一个月里，你会发现一个奇怪的现象：每逢下雨天，司机收工都比平常早。因为下雨时，乘客比平时多，司机很快就挣够了200块，他们认为，自己当天的任务已经完成了。显然，这个决策是违背总目标的。司机完全可以趁下雨天拉更多的乘客，提前甚至超额完成每月6000块的任务。

这种思维被子目标锁定，并作出违背总目标决策的情况，就叫目标感知偏差。在日常生活中，人们经常犯类似的错误。比如在买飞机票时，假设一个人要从天津飞到台北，直飞的机票已经卖完了，只能中转。这时，最经济快捷的方式，显然是先到北京中转。但是，在很多人看来，北上是绕路，台北在南边，第一步当然要南下，到香港或者厦门转机。结果选择了价格更贵，耗时更长的中转方案。

你看，人在做决策时，思维难免被眼前的小目标锁死，结果错过了更好的解决方案。这种目标感知偏差，就是在告诉我们，很多人可能并没有自己想象的那么有远见。

除了目标之外，成本是我们在做决策时，需要考虑的另一个重要因素。很多决策，其实都在权衡成本。上班走哪条路，是在权衡时间成本。买哪只股票，是在计算收益成本。大多数成本，都是一笔明账，能精确量化。但是，我们对于这些确定数字的感知，也存在偏差。这就是我们要说的第二个思维漏洞，成本感知偏差。

我们一起来做个思想实验。假设你打算今晚去看电影，票已经提前买好了。走到电影院门口，你突然发现，票丢了。假设这张票值50块，那么你是否愿意再花50块，重新买一张票呢？大概率上，你是不愿意的。但是，换个情景，假设你没有提前买票，而是到电影院现场买票，在买票时，你发现钱包里丢了50块钱，那么你还愿意花另外的50块去买票吗？至少跟上一种情况比起来，你买票的几率会提高很多。

你看，同样是在损失50块钱的情况下。人们做出的决策可能是不一样的。这是因为在我们的内心，都存在一个心理账户，也就是给每一笔钱打上标签，标明它是用来做什么的。比如每个月的收入里，有多少钱用来买衣服，多少钱用来参加饭局，都有一个大概的规划。这本来是件好事，但是，假如这些用途被固化在心理账户，就有可能干扰决策。比如你直接弄丢电影票的时候，之所以不甘心再买一张，就是因为它对应的心理账户，已经被支取过了。

还有这么一项调查，对象是某家餐厅里的服务生。平时，他们会把收入按照来源分成两部分。工资用于日常花销，假如有剩余的钱，就存下来，而额外收到的小费，则用来娱乐，比如逛街买东西、去游乐场，等等。你看，这样的规划是不是很合理？但是，当小费增加时，他们并不会把多的钱存下来，而是增加逛街买东西的次数。结果是，尽管收入增加，但因为心理账户僵化，并没有攒下更多的钱。

这就是我们认知里的第二个思维漏洞，成本感知偏差，造成它的原因是，心理账户僵化。

正因为每个人的思维都有局限，所以在做决策时，我们经常会向他人寻求帮助。正所谓集体力量大，但是，科学实验却告诉我们，群体的智慧不一定更高。这就是第三个思维漏洞，群体感知偏差。

有一项实验，一个大学教授，拿了一个瓶子，瓶子里装着850颗豆子。他同时找了两个班的学生来猜豆子数量。对第一个班的要求是，互相之间不许商量，每个人猜一个数字，然后把这些数字统计上来，算平均值。结果，这个班算出来的平均数是871，和正确答案850相比，只差21。而在第二个班里，教授要求，学生必须经过商量之后，得出一个大家都认可的数字。结果，这个班算出来的数字和正确答案相差很多。

这个实验说明一件事，群体智慧是有条件的，必须得每个人都独立思考。相反，假如大家都放弃独立思考，互相干扰，就难免有个别人的判断影响他人，反而会降低集体决策的准确率。

以上是第一部分内容，我们讲了思维中常见的三个漏洞。其实，这三个漏洞，往往同时存在于我们的决策链条。首先，每一个决策都指向目标，而目标感知偏差，会误导人们去追求子目标，而忘记最初的大目标。其次，在决策时，我们总要考量每一个方案的成本，而成本感知偏差，有时又让人没法正确评估成本。最后，当我们想寻求帮助，获得更多的参考意见时，群体感知偏差又会形成干扰，让人们过度相信集体的判断，反而做不出最佳决策。

第二部分

那么，我们应该怎么应对这些思维漏洞呢？作者认为，我们可以建立一套思维工具，来提高决策的正确率。

接下来第二部分，我就给你介绍三种思维方法。其中两种是作者在书中推荐的，分别是助推和困境想象。还有一种是我通过搜集资料总结梳理出来的，叫做逻辑分解。我将按照一个决策链条的发生顺序，为你介绍这三种方法。

咱们先说第一种方法，困境想象。

我们在决策时，第一步就是确定目标，然后不断在心理强化这个目标。也就是，目标从确立的那一刻起，你总要时不时地想起它。这听起来好像很平常，但是，大多数人可能未必知道，想象目标的方式，会直接影响目标的达成率。你越是想象自己完成目标之后的积极状态，目标的达成率，就有可能越低。

这句话是什么意思呢？比如面对一个想健身的人，教练会鼓励他，想象一下自己健身成功之后的样子吧，浑身肌肉，充满美感。再比如，很多销售人员，每天早起第一件事，就是喊口号，想象自己已经成为年度销售冠军，获得大笔奖金的样子。还有考生在高考之前，一些老师总会鼓励大家，想象一下自己考了高分，拿到大学录取通知书时，幸福感爆棚的样子。这些都是充满正能量的积极想象。

但是，这些想象真的对实现目标有帮助吗？未必。万维钢老师曾经介绍过这么一个实验。这个实验是1999年，美国加州大学做的。当时，学生们马上就要期中考试了，研究者把学生们分成三组。第一组是积极想象组，研究者要求他们每天花几分钟想象自己取得好成绩之后的样子；第二组，我们可以称之为困境想象组，他们每天要花几分钟去想，自己正在参加考试，遇到了哪些难题；第三组是空白对照组，就是不刻意要求他们想象任何事情，像平时一样复习就好。

结果，考试成绩最好的，是第二组，也就是困境想象组。而成绩最差的，就是积极想象组。其实，这里面的道理并不难理解。积极想象组总是想象自己已经取得好成绩，时间一长，就有点被这个想象麻痹了，花在复习上的时间变少。而困境想象组，会不经意地把考试的难度放大，更重视考试，花在复习上的时间就更长。这就像我们经常说的，战略上可以藐视敌人，但战术上一定要重视敌人。

在这本书里，作者也举了不少类似的例子。他观察了身边的三个朋友，有学界的精英，有企业高管，还有商界的成功人士，这三个人常年坚持健身。这不是一件容易的事。他们坚持下来的方法，就是困境想象。这三个人都有一个共同点，就是从来不去想象自己健身成功之后的样子，而是每天不停想象健身中的困境。有人是想象自己在健身中受伤的样子，然后和受伤的可能性作斗争，你看，这么一来，目标就变得很具体了。它变成了一个纯粹的技术问题，也就是怎么科学健身，避免受伤。还有人想象自己曾经身材臃肿的样子，并且不断告诫自己，千万不能回到从前。

其实，作者是在告诉我们一种对待目标的心态。我们都知道，过度悲观会对信心产生打击，很多人都习惯性地保持乐观。但其实，乐观也同样有副作用，它会麻痹目标意识。作者推荐的做法应该是，始终把目标放在心里，但是不加入任何情感，既不过分乐观，也不盲目悲观，而是经常想象在完成目标的过程中，可能遇到的具体困境。

说完目标阶段，我们来深入到执行阶段。我将向你介绍针对这个阶段的思考方法，叫逻辑分解。

你一定听过一个概念，叫任务分解。也就是把一个复杂的大任务，分解成若干个容易完成的小任务。比如你定了个目标，要从北京出发，徒步去西藏，肯定不能一口气走完，而是要把这段旅途分成几个阶段，然后分段走完。这个方法听起来好像很管用，但是，当落实到行动时，你又会发现，它很难执行。

就拿减肥来说。很多人给自己制定过减肥目标，比较常用的做法是，规定每天的运动量和饮食，然后告诉自己，坚持三个月。显然，真正能坚持下来的人并不多。其实，问题很可能就出在了他们对任务分解的理解有误。

任务分解的本质，不是平行切割，而是逻辑重组。它不是像切蛋糕一样，把一个巨大的任务切割成几个等份，然后逐个消灭。而是要分解一个任务的逻辑链条，然后打造一套有效的执行逻辑。任务分解的核心，其实是逻辑分解。

什么意思呢？比如你要减肥，第一步不是制定食谱，而是要先找到肥胖的根源。大多数人都是因为缺少健康的生活观念，所以第一步应该是树立健康的生活观，了解肥胖有哪些具体的危害，建立减肥的意识。第二步，是要杜绝减肥途中的诱惑，所以你需要整理冰箱，把高热量的垃圾食品处理掉。第三步，是整理社交关系，很多人减肥失败，都是因为中途要参加大量的饭局，要知道，食欲的口子一旦打开，再关上可就不容易。怎么办？这就需要你重新梳理人际网，看看有哪些应酬必须参加，哪些是可以推掉的。当你树立起正确的意识，剔除掉导致失败的干扰因素之后，接下来第四步，才是制定具体的运动和饮食计划。

就拿徒步去西藏这件事来说，单纯制定行程本身，仅仅是整个任务中的一个环节。更合理的规划应该是，提前几个月就安排好工作，腾出时间。然后在出发之前，做好充分的身体检查，确保自己的状态没问题。并且制定一个体能训练计划，保证自己的身体素质足以完成徒步西藏。分别完成时间规划、风险控制、体能训练之后，才是按照路线，规划行程。

你看，任务分解，不光是要针对任务本身，还要知道执行它需要的外部条件和思想基础，然后再逐个规划。其实，类似的方法很多组织都已经在使用，只是这些经验还没有应用到个人身上。比如一家公司，以前是弹性工作制，不限制上下班时间，突然有一天，公司改革，开始严格规定上下班打卡，员工肯定很不适应。怎么说服员工呢？有效的做法肯定不是把他们一个个找来面谈，而是先在高层管理者之间达成共识，然后再制定一套奖惩机制，比如能做到的人颁发全勤奖，做不到的人会遭到考勤惩罚。同时，还得针对中层管理者，提供一套有弹性的执行标准，比如每个月顶多可以迟到几次，超过这个次数就要纳入考勤，等等。

所以，任务分解的关键，是设置任务的逻辑层次。为了方便记住，咱们给它一个补充定义，叫逻辑分解，它适用于任务的规划阶段。在完成规划之后，就要进入具体的执行了。在这个阶段，我将向你介绍第三种方法，这就是著名的助推。

只要提起行为设计学，助推就是一个绕不过去的概念，《助推》这本书，也是这个学科影响力最大的作品之一。在这本《最后一英里》中，作者也一再提到过助推的方法。简单说，助推就是，在不强迫你的前提下，通过一些外部环境的设计，来引导你做出特定决策。

我们来看一个具体的例子，你就知道助推的精髓到底是什么了。假设有一家超市，店长发现顾客总喜欢买垃圾食品，而健康的绿色蔬菜却很少有人光顾。怎么办呢？他请来了三个人出主意，分别是法律学家、经济学家、行为设计学家。

法律学家的建议是，直接向政府建议，出台规定，所有的垃圾食品都必须下架，哪个超市再卖垃圾食品就是犯法。显然，这个方法无视了顾客的自由选择权，还会砸了一些食品商的饭碗。

经济学家的建议是，向有关部门提议，设立一种税收，叫垃圾食品税，但凡买垃圾食品，就必须额外交税。明眼人一看就知道，这是赤裸裸的歧视。

而行为设计学家的建议是，适当调整货架，把健康的绿色蔬菜放在顾客容易拿到的位置，把垃圾食品放在货架顶层，让顾客不方便拿。这么一来，买垃圾食品的人自然而然地就少了。

这个行为设计学家用的方法，就是助推。在选择关头，通过一些外部设计，推当事人一把，让他们做出你想要的决策。它未必百分之百奏效，但至少可以提高当事人作出特定决策的概率。更重要的是，它没有采取任何强迫措施，被推了一把的人，很可能自己都没意识到。

那么，应该怎么给自己设计助推呢？一共有三个关键控制点。一是充分排查环境因素，看看环境里有哪些干扰项。比如你要戒烟，最大的干扰项，就是香烟和打火机。确认这两个干扰项是第一步。第二步，是找到助推杠杆。也就设计具体的助推方法，在戒烟这个任务里，你可以故意把香烟和打火机放在两个地方，每当你想吸烟时，都要分别去找这两样东西，总有几次你会觉得麻烦而放弃吸烟。第三步，是修正助推方法。在执行一段时间后，假如你发现了更新的干扰项，就应该把它们加进来。比如在戒烟时，你发现周围吸烟的朋友也是一个干扰项，那么你就要增加一个助推设计，你可以提前告诉他们，你现在正在戒烟，抽烟时尽量少找你。

以上就是第二部分内容，我们按照一个任务的执行顺序，介绍了三种提高决策正确率的方法。在目标的规划阶段，积极的想象具体的困境，可以建立更长久的意志力。在任务分解阶段，避免平行切割任务，尽量按照任务的逻辑层次，重新梳理分解，打造一个有效的执行逻辑。最后，在执行阶段，可以通过设计助推，来提高做出正确决策的概率。