1.集体行动的困境
奥尔森的整个理论体系，是从“搭便车”这个概念奠基的。什么是“搭便车”？搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。这个逻辑请你一定要记住，我们在后面讨论很多问题的时候，都会用到。
在团队合作和集体行动的时候，搭便车的情况比比皆是。
奥尔森最早从理论上揭示了搭便车现象的成因，他说了一句特别重要的话：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。
2.搭便车现象
当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少。所以，如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。在这种情况下，所有认真出力的人都是傻子。为什么呢？因为他们所付出的努力都是由自己来承担的，如果一个团队有10个人，3个人努力，那就是由这3个人承担全部努力的成本，但是，如果努力取得了回报，好处是由全部10个人分的。你说，出力的那3个人不是傻子是什么。渐渐地，那3个人在实际的过程中也学会了偷懒，如果没有特殊的机制，久而久之，就没有人愿意出力了。
在家族的发展过程中，常常会出现第一代创业，第二代守业，第三代重整的现象。为什么呢？一个很重要的原因就是平分财产所造成的搭便车问题。家族也是一个团队，只不过是个利益关系相对特殊的团队。
比如说，某个企业家通过辛苦劳作创立了家业，他有两个儿子。这两个儿子会平分家业。如果老大生了一个儿子；老二生了5个儿子，你说，在第三代里面，哪一房更容易出一个好的企业家呢？毫无疑问，第二房出一个好接班人的概率更大。我们假设第二房的这位好接班人执掌了家业，他认真努力，把家业翻了一番。可是，他付出了所有努力，承担了所有的努力和成本，可按照股权比例来算，他只能得到所有好处的十分之一，而第一房的那个孙子，他却可以拿走好处的一半。你说这个接班人心里会不会平衡？多数情况下，他肯定是不平衡的，所以，他就会想办法把其他人挤走。这就是过去发生在很多家族企业中的情况。所以，即使有血缘关系，搭便车的现象也会导致很多问题、矛盾和冲突，更不要说在更多完全没有任何关系的团队成员中了。
3.如何最大程度避免搭便车现象
到这里，我们已经讲清了产生“搭便车”现象的背后逻辑和不可避免性，接下来，我想和你说：作为一个领导者，你一定要在团队搭建和团队建设中格外注意搭便车问题。有不少的团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的，因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为是有意地搭便车。另外，有些搭便车是短时间的，有些则是持久的。所以，领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。
也许你会问，有没有办法彻底解决搭便车问题？我到目前的经验使我相信，这个问题只能控制，无法彻底根除。我主张控制的方法，主要从业绩评估的角度来进行。由于我们后面的课会集中深入地讲如何进行业绩评估，今天，我只讲一个大原则，就是要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。
不过，由于是一个团队，彼此之间一定有协作关系，所以，再小的评估范围也可能会出现几个人的努力，最后体现在一个产出指标上。而且很多时候，即使团队中每个人都有自己的产出指标，可是，获得这些产出还是需要别人的帮助。如果考核工作搞得不好，就会出现以邻为壑的情况。所以，如何搭配团队业绩和个人业绩的比重，这是格外值得注意的情况。
有些企业采用加大主观性业绩指标考核的办法，比如，由领导者为下属的表现打分，或者是由团队成员相互之间打分。比如，有的公司就设计了这样一个表格，要求团队成员互相之间进行评价，诸如：工作态度、是否认真参加团队会议、是否认真接受别人意见、是否愿意分享信息、承认其他人的劳动贡献、热心帮助同事、对所有客户一视同仁，等等方面，然后，分别给别人打分。我觉得，这也是一个可行的方法。不过，由于打分的方法涉及到人际层面的因素，搞不好就会撕裂团队，所以：
进行这种评估，要强调评分讲依据，一讲依据，就有事例，有事例就方便别人改善；
主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。如果确实没有客观的业绩指标，也要把这个部分的比例放到一个合理的水平上。
有一家公司的做法挺有趣，我也把它的经验和你分享一下。它是从招人环节上就考虑到搭便车问题。在这家公司，有一批业绩好、人际关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。这家公司的老板对我说，他们公司的业绩和福利很好，他觉得在社会招聘的同时，给予一部分优秀员工推荐新人的待遇，是一个激励他们的好方法。而且，新人是经过优秀员工推荐的，后续的沟通合作、团队建设、防止搭便车等等方面，都会受益。
不过，优秀员工的推荐权是限量使用的，规定在一定时间段里，只能使用一次。而且，推荐是推荐，面试还是严格按照程序来进行的。他们做法的核心要点包括这样几条：
每一个招聘岗位都清晰地列明条件，特别是向那些有推荐权的员工强调不要凑数和漫无边际地送人情。
每一个推荐者都要向人力部门进行面谈，明确推荐理由，以及说明被推荐者的胜任性。当被推荐者进入到考核环节，所有推荐者无论是谁都要回避。
人力部门面试之后，由未来将要一起工作的团队骨干进行见面会，大家可以进行提问，但强调要保持面试过程中的愉快，以免以后形成工作障碍。
个别情况征求团队骨干的意见，人力部门和工作团队集体讨论，由领导者和人力部门最后决定是否录用。录用后一年，如果表现良好，推荐者将获得推荐金。
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