「RIA学习力授权导师」便签输出第4期第3天
今天的内容来自第三章，关于啤酒游戏。书中完整的描述了啤酒游戏的全过程，以及过去参加啤酒游戏人员的反应，和他们出现的学习障碍。在这一章的结尾，谈到了学习障碍与我们的思考方式。受网络和书面的影响暂时想不出好办法让大家体会到啤酒游戏的全过程，所以我在网络上查找了一篇关于啤酒游戏的描述，帮助理解这个内容。请大家点击下面链接阅读。然后再阅读拆页内容，完成我们的便签任务。
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啤酒游戏_百度百科https://baike.baidu.com/item/%E5%95%A4%E9%85%92%E6%B8%B8%E6%88%8F/450855?fr=aladdin
拆页三
来自《第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒》
P57
通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”( reactive management)流行的原因。
“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。
第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式?”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何
相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。
富兰克林•罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运作的。他说：“让我说明一下这个简单的事实，当你们把钱存在银行时，银行不是把钱藏在地窖的金库里，而是要以多种形式去投资，投资到信贷公债、抵押贷款上面，换句话说，银行把你们的钱投入工作，使钱运转起来……”
他解释了银行必须维持一定的现金储备量，而如果碰到大量挤兑现金的情
况，这些储备就会不够用：也解释了银行关门休息四天对于恢复工作很有必要。这样做以后，他激起了民众热情，他们支持了这一极端而又必要的行动。作为公众交流大师，他的声望也随之而起。
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后
的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。
「I，重述知识」
简述“事件”、“行为模式”、“系统结构”这三个概念
什么是事件？
事件是一个汉语词汇，读音为shì jiàn，意思是比较重大、对一定的人群会产生一定影响的事情。在物理学中，事件是由它的时间和空间所指定的时空中的一点。 事件(event)是由信息子排布引发的。
什么是行为模式？
行为模式是人们有动机、有目标、有特点的日常活动结构、内容以及有规律的行为系列。它是行为内容、方式的定型化，是人生价值观的"外化"，表现了人们的行动特点和行为逻辑。从时间的角度观察，一定的行为模式是活动时间分配的程序结构。从空间的角度观察，是活动的地点、范围的分布。人的行为模式具体归属那一类型是受外界环境条件和人本身所扮演的角色、以及人生价值观所制约的。
什么是系统结构？
系统结构是构成系统的要素间相互联系，相互作用的方式和秩序，或者说是系统联系的全体集合。联系就是系统要素之间相互作用，相互依赖的关系，它是要素构成系统的媒介。要素间的联系可以从三个方面体现: 联系的形式，联结链的多少，联系的强度。系统结构与系统要素、联系相比，层次要更高，而且显得更为复杂，系统内每一要素与联系的变化都会引起系统结构的变化。系统结构的形式是多种多样的，具有多维性。通常有以下几种:(1) 时间结构，诸要素随时间推移而形成联系的组合形式。(2) 空间结构，诸要素在空间上的联系形成的排列组合形式。(3) 时空结构，时间结构和空间结构的统一体。
事件的引发，由人们的行为所决定；
行为如果要归属到模式上，行为模式具体归属那一类型是受外界环境条件和人本身所扮演的角色、以及人生价值观所制约的；
系统的概念，则包括了时间、空间、时空结构的统一。
单一事件的发生，从事件本体来看，其实是没有意义的。比如说众所周知的“蝴蝶效应”。
蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。蝴蝶效应在历史事件中也适用，一个不起眼的小小事件或许就能引发一连串的连锁反应，从而导致发生影响重大的结果。在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说:丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
其实，蝴蝶振动了一下翅膀，这是事件，它的行为模式却是属于受外界条件制约的，所以，它的振动带动的气流，当在一个系统结构里发生时，它就密切关系和影响了整个环境。
但是如果这么看的话，我们就会陷入“执着于事件”的泥潭，所以，正确的做法应该是：在系统结构里去综合性分析事件的因果，如果小概率事件隐含着某种行为模式的成就，则我们要正确对待小概率事件，勿因小失大。但如果事件本身对系统没有影响力，则我们不应该片面放大事件的影响。
同理，在营销学上，我们也要正确看待事件营销。尝试归纳事件营销中具备二次传播基因的几个要素，尤其是在源事件与传播人群心态几方面。例：新浪微博的一个酬房找狗贴，被转发过40万
关键字解读：
源事件：狗、走失、房、二环、56万、过100万
传播人群：爱狗、养狗、有房、欲买房、收入不高…
心态要素：一…就…、羊群效应、迅速脱贫…
这个案例走红的原因是什么？源事件引发公众行为模式的小群效应，最终带来系统思考。
如果觉得上述任务困难，那么就请说说你看完啤酒游戏给你带来什么启示。（二选一喲）
「A1，激活经验」
请在企业管理中或者家庭生活中，找一个“结构性”或者系统性思考框架的例子，尝试说说TA的“结构性”或者系统性思考框架。
如果觉得困难，可以找找历史事件，阅读他人的分析后，用你自己的话讲出来。
《优秀HRD的系统思维》
2018年末，参加一个同行的沙龙。同行排名行业前三。
同行的问题是：新的用工环境下，如何招聘到合适的人才。参与沙龙的HR们议论纷纷，勇跃发言，各抒已见。但回答林林总总，都是头痛医头，脚痛医脚的方法。
同行采取了校招、管培生培养、社招、猎聘等多个招聘体系。但仍然没有办法培养出一支黄浦军校的内部员工体系。因为人才流失，所以，压力非常大。
招不到人，这是事件。
招不到合适的人，这是事件。
留不住人，这是行为模式。
公司人力资源青黄不接，这是系统结构出了问题。
任何人事问题，都不是单一片面问题，而是一个体系的问题。如果脱离体系来片面地看某一个人事问题，大概会以偏概全，头痛医头，脚痛医脚。于时，当时头痛好了，脚痛好了，但是病根子却仍然没有根除。
所以，一个单独的问题，比如说，人员的不平衡问题，新老员工的交错问题，怎么解决？
1、反思岗位职责的体系。岗位职责的划分，是不是可以重新定义？虽然设计岗位的基本原则是因事设岗，但是 中国这种人性化的社会，人情大过天的社会，因人设岗，肯定是无可避免地存在。我们不能因为说，因人设岗偏离了岗位定义的基本原则，因此可以忽视它，当你避无可避的时候，你必须正视它，并且要妥善地利用好它。所谓高手，摘花飞叶，皆为利器。
2、开拓多渠道招聘途径，改良招聘管理。
3、构建素质模型。有段时间，HR学说里，流行胜任力素质模型，我闻猎心喜，专门参加了培训，并为此还买了一系列的专业书籍。素质模型一定要建，可以是不完善的，但是必须有。因为，没有素质模型，岗位职责的系统，就没有坐标。
4、优化薪酬结构。
5、鼓励多技能发展。
6、为员工开通多通道职业生涯。
7、建立员工述职及考核。
8、规范员工绩效评价及辅导。
9、重构培训体系。
10、做好人才梯队建设。
简单写写，居然写出了十大条可以改善的工作内容。但是最终我保留了意见。为什么呢？因为我不是他，对他企业的所有细节性问题，我并没有他熟悉，所以，我保留意见。这个问题也是为什么外来的和尚好念经，但是外来的和尚并不能解决系统问题。
eg，我的A1
每一年年底用人部门都会申请招聘一大批人员，这就需要系统安排，我根据以往的人员流动数量计算流失人数，要根据过去的绩效评估情况测算新的一年里可能成长起来的人员和数量，还要根据公司下一年的目标，计算为达成业绩需要的人员，然后测算出一个合理的招聘数量。即
某岗位招聘人数=上年末人数+年度目标需要增加人数+流失人数-成长起来的人数-业务流程精简的人数。
比如在2015年年底，我收到软件部门申请招聘50名软件工程师，其中高级8名，中级25名，初级17名。现有软件工程师数量为107人。
公司2016年的目标达成需要134名软件人员，配比为高：中：初=1:4:2=19，77，38。
现有高级人员12名，中级人员69名，初级人员26名。
软件部门常规流失率18%，即要增补19人，即总招聘人数=134-107+19=46人。
业务流程没有大的变化。
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......
我驳回了软件部门的申请，最后达成一致意见，总人数为46人，高级人员为5人，中级为25人，初级为16人。现有的3名中级研发工程师通过考核任命为高级工程师。
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