期望访谈：高层的访谈过程，没有太多时间给你时间做对话。顶多了解期望与要求，需要透过下部的管理人员来补充。

关键行为：如果是个培训项目，超出的培训行为会比较多，反而是要定义三到四个行为组。

运营设计都是为了三级、四级达成而展开

通过设计好的指标，可以减少驱动力因素的依赖

美国企业的培训时常，每人平均48小时；国内企业的培训时常，每人平均68小时，这说明国内学校教育非常的失败；

在国内做培训，都不是科班出生，所以根据一些项目开展，

做项目的逻辑：
1.梳理期望
2.尽可能满足期望
3.从实现可行性中，筛选期望
4.进行调整与

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第二级：学习

原则：设定学习目标，来确定学员需要学习的内容，内容能帮助他们在工作中产生所期望的关键行为上的改变

实用性：证明培训是有效的信息(有效的培训)

可靠地：可以用来向你的利益攸关方展现绩效得到改进，企业业绩有积极改善的信息(培训的有效性)

评估KSACC(布卢姆学习分类法)

K：知识，我懂了

S：技能，我马上就能使用

A：态度，我认为这是有价值的

C：信心，我觉得我可以把所学应用于自身工作中，一边跟知识、支持系统有关；

C：承诺，我将把所学习应用于自身工作中，主要找压力系统有关，在未来设计表单时，多朝这个方面去询问

态度、信心、承诺有什么差别：

态度包含信心与承诺

柯氏为什么要剥离出来信心与承诺：

主要为行为改变做铺垫，这两类内容是行为改变的重要依据

布卢姆分类法

方法、工具和技巧   (P.45)

Formative 改进型：

不是对效果进行判断，而是为了效果的改进。

讲师课堂观察：可以进行现场调整；

踊跃程度测试：课程提问、学员举牌打分(老师可能压力很大)、课间打分卡、课中访谈；

专用观察员：培训管理者观察课程情况，给老师提示。

总结型

时间Timing：

只有在需要的时后才进行训前测验和训后测验

结合使用改进行评估方法和总结行评估方法

评定等级

学习目标分两类：

操作型学习目标：技能、匹配工作任务；

使能enable行学习目标：知识、态度、基础技能；

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第一级

基本原则：

客户满意度：学员对培训的喜好程度

学习参与度：学员在培训过程中积极参与的程度

相关性：课程内容和学员岗位要求之间直接相关的程度

主要问以学员为中心的问题

使评估的程度和需求相匹配

题目数小于15题，5分钟之内

使用多种不同的方法

改进型：教员观察、脉搏检查、专用观察员

总结型：调研问卷、访谈、小组访谈

时间：
通常在培训结束之后进行衡量
以改进型为主
得到延迟的反应

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第六章：有针对性么进行培训与评估

何时需要采用培训这种干预手段

成功的必要条件

柯氏决策模型

除了几个指标之外，还需要在几个指标上加上

柯氏四个层级并不是同等重要的

最难的是四、二级，最重要的是三级；

如果时间精力有限，只要保证行为发生，就能发生结果；

企业如何分配培训评估的支出

自评；美国；中国同行
第一级：学员反应；15%，49.8%，
第二级：学习；35%，22.8%，
第三级：行为改变；30%，14.3%，
第四级：业务结果；20%，7.6%，
其他：5.5%，4%

以学员为中心的问题可

用混合型的方法可以用最少的资源，把数据有效性最大化

评估方法p66,p68-88

调研问卷、调查问卷、个人或者小组访谈

行动规划监督、行动学习

检查工作、技能考核、行为观察、行动学习

案例分析、考试、知识考核、演讲、转受他人

培训反馈意见

主要业务和人力资源指标

封闭性问题：可以设计为调研问卷

开放性问题：可以设计为访谈大纲

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评估计划设计

背景：

p92-102

平衡计分卡
财务-四级指标
客户(客户满意度)-三级指标
运营、学习-二级指标

找到商机，领先指标

也许许多年后在某个地方，
我将轻声叹息将往事回顾；
一片树林里分出两条路
而我选择了人迹更少的一条
从此决定了我一生的道路