市场人员为拿业绩，不惜做出不合规矩的承诺，对结果大包大揽；20天的工作量承诺六天完成；造价人员报出的计划被打折，无奈交出敷衍的清单。
信息流、沟通流以及决策流出现很大偏差，最终必会在某一个时间点给建设方和施工方的项目管理造成不可挽回的损失。
01 紧急任务只能有紧急出活的方法，究竟骗了谁
咨询公司接到一个建设方的紧急任务：着急招标，让一个礼拜就要把控制价做好。
造价员看着好几十页的图纸清单，赶紧加班赶做。
建设方的审核人对造价员加班好几天做的清单嗤之以鼻：这个清单，我一个人一天时间就完成了，你们做一个礼拜才完成，简直太不专业啦。
造价员听了心想：暂不说计算图纸工程量和编制工程量清单、组价，再加上一轮复核，这工作一天怎么也不会完成，难不成是ai机器人做吗？
一个好几十页的清单，好几百个单项，上软件一天都完不成，都没有检查的时间，哪里有那么快？后来一打听，还真有做的快的，他们是怎么做的呢？
套模版就行，标准图本来就一样，复制粘贴就行；软件里有相类似的工程，手指一点就行；工程量更不用说，算什么算，没有时间算，概算表格里都有量，抽核一下工程量，没问题照抄就行。
可是，世界上真的有一模一样的项目吗？项目管理的特性就是独特性，和人一样，独一无二。
02 敷衍清单和控制价令施工单位选择不平衡，却造成反效果
咨询公司的控制价因为紧急，根据设计概算工程量直接编制，为了一周必须出来控制价的要求，赶时间没有计算工程量，直接根据图纸附的工程量套价出来控制价格。
据说后来他们因为出活儿快，还得到建设方大力表扬。
市政综合项目，施工方发现清单有个硬伤：道路拆除工程量比实际多几十倍，涉500万。
提答疑时招标代理公司口头的答复很简单：所有综合考虑，工程量清单不变，招标控制价也不变。为什么不变？耽误时间哪，招标计划都报了，不能改，赶紧招标结束。
无奈，投标单位凭经验把拆除项做到了最低，近乎低于成本临界点，然后把安装项增加造价，连同措施费一起高报，把不平衡报价扔出去了。
结果，施工单位“综合考虑”在报价时被迫做的不平衡报价，高出的部分几乎全部被减掉，投标时所有利润做到安装，结果工程量大幅调减，变成无利润完成项目。
建设方紧急建设需求之下，招标公司出具敷衍的工程量清单，一定会给建设方的项目造成不该有的管理阻碍，招标清单结果纠偏工作也将作为项目实施后的主要任务，同时大量的洽商和变更也会不可避免，提高项目管理成本。
03 敷衍清单违背成本控制初衷，易使建设方和施工方成本控制失效
咨询公司没有足够时间计算工程量的敷衍清单，会给施工方结算造成很多无用功，该如何避免呢？
紧急类控制价的编制工作是招标和投标最大的投诉集中点，更大的硬伤基于团队内、外的背靠背工作，容易造成结果的实质性失败。
什么问题容易造成招标实质性失败？
1、招标工作上报的招标计划和方案明显不合理，名曰凸显专业度的短平快，实则没有做好风险控制；
2、招标范围模糊、不按照招标批复核准范围进行造成重复性返工；
3、项目需求和项目名称频繁更改，造成范围与清单内容不一致；
4、为了追求速度，清单编制和控制价的时间不满足质量要求时间；
5、清单工程量计算失误和组价不完整；
这些问题都和一个问题相关：紧急情况下的匆忙上马。
匆匆上马的项目结果就是工程量清单敷衍，给项目管理造成管理隐患：
前期工作不规范，直接影响控制价的编制成果；
招标投诉和质疑都和不符条件就上马相关；
所有质疑突破口都和招标清单控制价有关，这点需要建设方成本负责人和中介控制价编制的造价员密切关注，抢时间看似高效，实则危机。
前期的工作不到位，必然使项目实施中期的全过程造价控制成为迫在眉睫的事情。
03 招、投标工作和造价关系密不可分，把握各类文件是重点
太多的招标，因为罔顾招标和造价的关系，为了招标而招标，最终把项目整到了实质性废标，直到项目追溯到多年前才发现，竟然是招标环节出现了问题，而被要求整改。
咨询公司造价员做控制价的基本要求：
要知道招标前提：必须具备招标条件，否则可能做的就是无用功，加班返工就成必然。
控制价与资料相关，重要资料：有效图纸和项目资金批复，工作内容和前提要明确。
启动招标的条件可见《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》2019年修订版以及第七条工程施工招标应当具备下列条件：
（一）按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，已经履行审批手续；（二）工程资金或者资金来源已经落实；
（三）有满足施工招标需要的设计文件及其他技术资料；
（四）法律、法规、规章规定的其他条件。
如上：控制价的编制没有确定的施工图纸和审定资料，对控制价的效果也是不确定，造价员编制清单和控制价一定要有招、投标、造价相关的法规加持，因为招标宗旨和控制价的作用，历来都只有一个：
成本控制绝不能跑偏，以合理价格，合理、合规、合法选择施工单位。
控制价清单编制依据要看八项内容
搞清楚工程量清单和控制价编制的底层逻辑，认识以下八点，敷衍性的工程量清单就会从根本上减少很多，从而让指导施工和控制成本的工程量清单发挥出应有作用。
3.1做什么：招标范围内容明确
招标文件关注内容：招标范围、技术需求、专业条款、图纸目录情况、评标办法中关于商务报价的内容是拓展延伸。
3.2有没有专业项目，招标形式是什么，有没有批复文件和文号
问清楚负责项目是总承包还是分开招标，有没有暂估价、暂列金额列项的专业工程和设备、材料等，结合项目批复文件和法规及规范性文件满足招投标的实质性需求
编制内容和深度见文件：
《中华人民共和国招标投标法实施条例》(中华人民共和国国务院令第613号)第二十九条；
房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》（中华人民共和国建设部令第89号）第三条；
国家发展改革委印发《必须招标的工程项目规定》（国家发展改革委令第16号）；
《关于进一步加强和规范建设工程招标投标工作的通知》（京建法【2011】12号）
3.3花多少钱：见招标批复和专业明细及报告内容
这个要求已经是强制性的法规，项目再紧急，执行不到位，项目将会面临无法办理开工证，影响施工单位的工程款拨付，影响竣工结算手续。
负责全过程造价咨询的项目该负责人就要在这个关键点进行把控，防止无用功和违规招标。
3.4招标形式：见招标批复，没有批复必须要问清楚
哪些范围公开，哪些不招标，看设备招标形式、是否走专业招标或者其他形式，各自费用是多少。
3.5控制价的编制时间：
参考规范性投标文件报出时间，执行文件文号一般为招标文件下发至开标的时间，20天。
因为控制价编制时间过短造成的很多项目的缺项、漏项及重大失误，外省市管理部门对控制价的编制时间做过明确的规范性要求，以实现项目控制价的质量要求。
3.6招标文件中的技术需求是什么
甲方的招标组织设计或者招标公司的专业建议，这个内容也是从服务上提供给建设方的增值性服务，也不是三天能完成的。
3.7招标文件：历来编制不是填空好的复制粘贴
三天就能完成招标文件？
匠与师的区别：是复制粘贴，还是站在项目管理基础上，前瞻性的规划内容，诸如专用、付款、质保、款项拨付，最主要的是合同范围是不是和招标清单一致，是不是满足杜绝施工方和建设方的多方风险建议。
招标文件可不只是填空和复制粘贴，必须商务管理理念编制，专用条款内容是招标的主要内容，必须信息量足够用，细节沟通足够到位，认识到招标法规和造价的关系，可以避免清单的敷衍，实现招标工作合法、合理、合规控制成本。
3.8 项目批复后的清单编制内容要进入文件
1、计算规则执行2013工程量清单计价规范、各系统专业计价规范
2、编制说明内容：模板涉及范围、工程量、专业、取费文件、管理部门的指导性文件
3、清单编制的执行标准及思路：批复文件中关于主专业、各专业的招标方式列出材料设备暂估价清单、专业暂估价清单、暂列金额清单、分部分项及总价措施项目清单。
搞不清楚上面八点，咨询的造价员们拿着图纸闷头算和编，可能就会因为范围不明确和争议，做无用功或多次返工，从而造成质量问题。
咨询方的服务体现，不只是百分百满足建设方全部需求，而是以专业角度全方位的满足成本管理需求。
质量为上的管理，才是真正的管理，本末倒置的服务不应是主流。
敷衍如果缺乏精益求精的较真精神，团队的信任感就会缺失，必定在团队内和外部造成信任危机，团队的战斗力和竞争力就会急转直下，最后影响企业品牌发展，更包括个人品牌。
一个以敷衍态度存在的人或者组织，必将被淘汰，这些是相辅相成的。
结语
敷衍的工程量清单不只是埋头计算工程量和组价，直接交付就算完成，还有一个关键点是质量。任何紧急类事件都必定会在某一个特定时间点展现出结果。
无论是建设方、咨询方还是施工方，都是项目管理不可脱离的关键环节，只有做好每一处细节，才能保证项目管理的目标，愿那些曾经敷衍的工程量清单，永远不再成为商务管理的绊脚石。
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