最近读了《下一个倒下的会不会是华为》这本书，据说这本书是唯一华为官方授权认可的，200多页的书，花了八个多小时才断断续续读完，谈谈自己对书的理解。没有逻辑，想到哪里写到哪里。
1.作者的文笔很一般，给人感觉像是老国企文书工作者的作品，句子冗杂，干枯无趣。这样的文笔浪费了一手的素材，财经书本来可以写得更好的。
2.书的大纲逻辑不太清楚，一般写公司发展史更多是按照年份或者大事记来写，这本书将时间轴揉碎按照主题写倒也没问题，但是每一章的主题更像是作者人为分类的，以至于有些东西前后来回写。
3.一本客观的书，尤其是为企业作传性质的书应该有正面有负面，这本书几乎都是在讲企业改革多么雷厉风行，生存多么不易，写得太满了，不见有反思，也没有给读者留思考的空间。
4.尽管如此，书中还是有很多内容值得一看的，因为这本书把华为的管理理念和企业文化讲的很透彻。
普通的螺丝钉员工可以从中了解到公司的组织框架和决策逻辑，开阔一下思路，不要局限于手头的工作。
管理层尤其是老板更是应该读一读，毕竟管理一个近20万员工的公司这样的能力不是谁都有的，而且公司的改革办法、企业文化的建立到巩固，这些都可以借鉴。
5.我们总是对喜欢喊口号、天天培训的企业有偏见。其实对于大型企业来说，这样的“洗脑”过程必须要存在，因为一个公司有十几万的员工，每个人各自有自己的特点，要把他们的力量拧成一股，才能带动公司向前。
用口号、培训的方式不断重复企业核心理念，可以高效地去个人化，达到快速“洗脑”的过程，这样员工对企业的付出是发自内心的，真正以公司为家，而不仅仅是靠外部利益驱动。这就是为什么早期华为很多员工自愿在公司打地铺，他们是自愿的。也是华为员工凝聚力很强的原因吧，是华为的优势所在。
这个愿景是如何产生的？吹牛，论道；先是一个人讲，一群人将信将疑；反复地讲，少数人信了；持续地讲，更多人也信了；20多年不厌其烦地讲，10多万人被卷进“晕轮效应”中，结果这个吹出来的“牛”或者“愿景”就被衍化成共同的组织情绪。
青年人的天性非常符合集体无意识哲学。但青年人的狂热如果总是被“乌托邦”的幻觉击碎，被“海市蜃楼”警醒，他们也最容易走向集体的反叛和个人主义的疏离。所以，组织的愿景必须宏大，这样才能点燃青年人心中的火焰；但组织又必须将愿景付诸行动，付诸个体激情燃烧之后的奋斗；唯有个体融入群体之后的一致奋斗的行为，才有可能使“吹牛”变成现实，使“不可能”的未来变成实实在在的“通天塔”。
6.一个企业的管理风格是受管理者个人人格影响极大的。任正非本人四十多岁创业前是技术副团级干部，这决定了早期在华为的半军事化领导方式。
任正非欣赏福特公司“蓝血十杰”，那是十个出身哈佛的二战英雄，将数字化管理模式引入福特公司，使福特公司起死回生的故事。
媒体总将华为和任正非联系起来，而任正非却总是强调，华为不是家族企业，凭借一套系统的管理流程，华为随时可以从头开始。这就是管理者的视野高度，这些理念是他一手打造的，就是为了让企业能够离开自己也独立运营下去。
领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而易见的品质是：果断，甚至武断；敢于拍板甚至独裁。
乔布斯曾经说：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。”
7.看书时印象最深刻的地方在于华为在改革时的魄力。
如IBM在华为推行的管理变革进程，改革会使一些人丧失权力，还会打破员工已有的思维习惯，每小时300~680美元的费用，无论时间成本还是人力成本都巨高，所以遭受很多压力，但是华为高层相信，如果变革这事是对的，阻力再大也要去做。这场管理变革进行了17年，但管理的流程化不仅提高了工作效率，减少了内耗。如改革之前华为的版权意识就还是国内的混乱状态，如今在知识产权上可以走在世界前列。如今看来这场改革是很值得的。
书中提到的改革办法，如今看来依旧有很大的借鉴意义：
找到一个小切入口，先行实验，即使失败了，震荡也会最小化；而成功了，则会以“阶段性成果”激励参与变革的人群，并形成广泛的示范效应，这是华为开展变革的经验之一；
培训。在变革方案形成之后，进行大规模的，涉及研发、市场、供应链、财务等各体系中高管的全面培训，
变革之初，暂时规避貌似成功同时又是公司核心业务的部门。阻力最小，成效也最显著。
8.在公司能做到高层的领导，都是有共性的，强势、不切实际、自我感觉良好、有主见，甚至有点武断。而且一定是孤独的，因为决策风险是没有人可以分担的。
从底层员工的视角来看，很烦这种一意孤行的领导。但高层领导就是负责价值导向、做宏观目标，中层负责细分目标下发任务，底层去执行任务。在其位，谋其政，有多高的职位就该承担多大的责任。
“高层要有使命感，中层有危机感，基层要有饥饿感”这是华为倡导的组织文化，仔细想来确实是这个道理，这样每个员工都能有紧迫感，让“以奋斗者为本”的理念进一步贯彻实施。
企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”的设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考、思辨，仰视星空，着眼于未来。
“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至固化。
9.人情味的缺失看起来也像是华为的一个特点，这一点在舆论看来是缺点，但是对于公司经营来说，是必要的。
任正非曾明确说过“不迁就有功但落后的员工”，在华为停滞就意味着落后，所有人都必须处于奋斗状态。
1996年春节前，华为要求市场部每个人交2份报告，一份述职报告，一份辞职报告，公司必须批准其中一份。
2007年，华为内部宣布，所有工龄超过8年的员工，必须在2008年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订1~3年的劳动合同。
这在如今看来是严重违反劳动法、毫不顾忌员工权益的做法，在当时也同样掀起了舆论大波。但是当时华为为了实现改革，抵住媒体压力和企业内部的压力，硬是实现了两次人员大调整，事实证明这样的调整于公司的发展是有利的。
10.企业和员工是双向选择的，这一点在华为更为明显。书中写到，有的员工要在战乱地区忍受随时被轰炸的风险来维护公司的设备，而且连续几个月在那样炮火连天的地区。网上更是有很多老婆生孩子都没空回去看，吃住都在公司的案例。更不用说中、高层的管理者随时都可能被降职或者调离如此的不稳定因素存在，这样的职场环境一般人都无法忍受。
但是华为的员工不仅选择了这种生活，而且发自内心地愿意为公司奋斗，是因为华为不仅给了自己物质上的报酬，而且还赋予了员工精神上的满足。
无法接受这样企业文化的人，也注定不能在华为长待，这样的双向选择本身就是一种筛选机制。
员工会给企业带来价值，企业也会反过来塑造员工。相信这些为公司拼命的员工也获得了相应的收获，无论是职场的成长还是薪资报酬上。
11.“一个人的命运，当然要靠自我奋斗，但也要考虑到历史的行程。”华为的命运也是如此，早期的发家借力了改革开放后的经济浪潮，但是一个民企能在夹缝中生存下来，三十年的时间，成为世界级公司，更多靠的还是自我的奋斗。
华为作为一个未上市的“民企”，身上却混合着国企和外企的风格，这是三十多年来时代的烙印。华为身上的“四不像”，恰恰是它独树一帜的风格。当一个企业很强时，它的风格就会成为标杆。当它没落时，风格是替罪羊。资本自己会说话。
12.华为早期宣扬“垫子文化”，公司有垫子随时供员工醒来就工作睡了就打地铺。这样的奋斗文化是在特定的背景下产生的，首先老一辈的对待工作的态度就是那样兢兢业业，其次当时的华为需要的是狼性、是打拼精神。
华为的董事、EMT成员一半以上有精神压力相关疾病，如抑郁症焦虑症，中层领导每年10%的末位淘汰。所以不能只看员工持股年薪上百万不看付出，起码这样的公司有付出就有收获，而很多公司付出却没有收获。
如今劳资关系变化，员工福利、个人权益在世界范围内都被重视。这样的企业文化和高薪肯定还会吸引很多人加入，但如果没有改善的话，前段时间裁人事件背后的隐患会在以后继续凸显出来。
不过这么多年来，华为历经众多公关危机，这次虽然舆论上大肆声讨，对华为来说，只不过是蚊子叮大象而已。
13.目前国内要想学习谷歌轻松愉快的工作氛围，除非是拿着投资人的钱使劲砸，不然大多时候可能还是要靠华为这种上下高压、全员奋斗的形式才能维持生存。这大概是工会和人权不健全，经济发展到某种程度的必经阶段。资本金鼓吹996，普通员工只能在网上声讨却改变不了社畜的命运，毕竟屁股决定脑袋。只要有高薪，大批的人还是会主动选择996的，现阶段这个问题似乎无解。
14.一些小企业老板总爱跟员工洗脑，要学习华为的狼性文化，你咋不说学习华为“以客户为中心”的价值观、“工者有其股”的薪酬体系呢，净学点折腾员工的东西，就是学不到人家的核心。
15.写企业的书，在读的时候总是觉得很局限。因为作者很容易陷入结果导向的思维状态，当企业兴盛时，一切都是它成功的原因。实际上企业的成功原因多是复杂的，同时也需要“借势”，而这一点很难去界定哪些是靠自身努力哪些是借了经济红利。所以尽信书不如无书，这种书仅限于开阔思路。
看看任正非读哪些书：
他最大的爱好就是阅读和交流，读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。
任正非说：“小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。”而与各色人等的思想交流更是他最重要的工作内容。
合上书，多出去和人交流吧！
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