别怕说“No”，没有边界就没有自由
不管如何评估，协和式超音速喷射客机都是航空工程的一大惊人创举。坐这种客机，从伦敦飞到纽约只要2小时52分钟59秒，比传统飞机的飞行时间短了一半，这使其成为世界上飞行速度最快的客机。
然而，令人遗憾的是，这种飞机在财务上却出奇地失败。当然，商业上失败的伟大思想、创新和产品比比皆是。但是，这个失败的独特之处在于，它持续亏损长达40余年。每当它超出预算的时候，英法两国政府就会砸入更多的资金。他们这样做，并不是不知道这些不断追加的投资收回的希望微乎其微，前期的投入就更是打水漂了。由于飞机上座位有限，预定很少，生产成本又高，因此即使是采用最夸张的估算方法，这个项目也是无利可图的。的确，当英国内阁文件按照国家档案30年后可供公众查阅的规则公之于众的时候，人们得知，当时英国政府的部长们早就知道这项投资“经济前景黯淡”。
为什么在这么长的时间里，这些有头脑、有才干的英法政府官员要一再投资这项一看便知的亏本买卖。原因之一就是常见的“沉没成本”这种心理现象。
沉没成本指的是，由于已经投入其中的成本无法收回，而对某项已知的亏本生意继续投入时间、金钱或精力的倾向。毫无疑问，这很容易导致一种恶性循环：投入越多，就越想破釜沉舟坚持到底，直到投资获得回报。在某事上投入得越多，要从中抽离就越困难。
研发和制造这种协和式超音速喷射客机的沉没成本约10亿美元。英法两国政府在其中砸的钱越多，就越是欲罢不能。个人也同样很容易为沉没成本所俘虏。这就解释了，为什么我们能够忍受一场难看的电影而不中途退场，是因为我们已经为电影票花了钱。
沉没成本实在是太普遍，但它不是唯一需要我们小心提防的非精要主义陷阱。以下是另外几种常见的陷阱及相应贴士，帮助你礼貌、优雅地并以最少的代价解救自己。
六个常见陷阱与六条应对策略
陷阱1，禀赋效应
主人翁意识效力非凡。就像一句谚语所说的那样，世上从来就没有人会洗租赁的车！这是禀赋效应在作祟，也就是当一个人没有某件物品时，他就倾向于低估这件物品的价值，而当他一旦拥有该物品，就会倾向于高估它的价值。
对策1，假装你还不曾拥有它
陷阱2，对浪费的恐惧
俄亥俄州立大学心理学教授霍尔·亚克斯在研究决策过程中的判断力问题时，有个难题让他困惑不已。为什么成年人比小孩更容易受到沉没成本的影响？他认为，这其中的原因是成年人终身都受控于“不要浪费”这条规则，因此当我们成年时，我们已经能训练有素地避免出现浪费，甚至对自己也是一样。“放弃一个你已在其中投入许多的项目，会让你感到一切都浪费了，而我们都被教导过浪费是应该避免的。”亚克斯说道。
对策2，承认失败，让成功开始
陷阱3，强己所难
我们常常太过努力地去追求不属于自己的东西。不管是在个人的生活中，还是在职场生涯里，人们都很容易去强己所难，强行匹配。那么，出路何在？
对策3，寻求中性的第二意见
陷阱4，现状偏见
仅仅是由于自己一直在做某事而继续做下去，这种倾向有时被称作“现状偏见”。我曾工作过的一家公司，使用着一套在我看来早就严重过时的员工评价系统，我很想知道它究竟已经用了多久了。当我在公司里查找这个系统的发明者时，发现就连公司资深的人力资源总监也不知道这套系统的来历。
对策4，运用零基预算法
陷阱5，随意承诺
有些人的时间被一些软性承诺塞得满满当当，这些都是他们不知在什么地方见到什么人时，因为随便发发评论或随意交谈了几句而不经意间答应下来的。你知道我所指的就是那种——你和邻居聊起了她在家长会的工作，和同事谈到了她现在负责的一个新项目，或者和朋友说起了一家他很想去尝尝的新餐馆，而还没等你完全反应过来，你就已经做了某种许诺。
对策5，先停顿，再说话
陷阱6，害怕错过
绝大多数人天生就非常厌恶损失。因此，脱离现行轨道的障碍之一就是害怕自己会错过好东西。
对策6，逆向试行，战胜害怕
编辑，删减冗余，删减冗余
在原书第5章里，我们把探索过程比作成为新闻记者，它需要提问、倾听和联系要点，以便将有意义的少数和无意义的多数加以区别。因此，在精要主义者养成过程的下一个阶段，淘汰这些无意义的事务，就意味着要充当自己人生和领导力的剪辑师。
杰克·多西（Jack Dorsey）是Twitter 和移动支付公司Square 的联合创始人兼首席执行官。他有着一种较为罕见的精要管理方法。在我最近参加过的一次晚宴上，他发言说，首席执行官就好比是公司的首席编辑。还有一次，他在斯坦福大学更深入地解释了这个问题：“关于编辑，我的意思是可做之事千千万万，但是重要之事只有一二。各种各样的想法……来自工程师、支持者、设计师的各类信息如潮水般不断涌来，该做之事多得泛滥……作为一名编辑，我不断地吸收这些输入的信息，决定哪一点或是哪一交汇部分，是值得去做的。”
编辑的工作并不仅仅是说“不”，这连三岁小孩儿都会。编辑也不仅仅只是淘汰，实际上，编辑还以某种方式增加补充。我是说，一个优秀的编辑通过深思熟虑的删减，为思想、环境、情节和人物增添生命活力。
编辑，能让执行变得不费力气，因为它扫清了一切容易导致分心的、不必要的和棘手的事情。或者，就像一位图书编辑说得那样：“我的工作是让读者的生活变得尽可能轻松自如，帮助他们尽可能清晰地理解最重要的信息和道理，这就是我的目标。”
当然，编辑也需要进行权衡取舍。一名编辑不会试图安排每一个章节，每一个情节转变，每一个细节，而是会问：“这个章节、情节转变或者细节，能让故事更出色吗？”而作者，不管是电影、图书还是新闻作品的作者，都很容易过分专注于某种观念或者作品主体，特别是那种呕心沥血之作。要删除作品中的几个段落、几页纸，甚至几个章节，简直如同割肉般疼痛难忍。
当然，编辑一部电影，或一本书，或任何其他的创意作品，并不等同于编辑自己的人生。在生活中，我们不能奢望重新聆听刚刚进行的那次交谈，或再参加一次刚刚主持过的会议，或再做一遍刚刚做过的一个报告。然而，编辑工作所固有的四条简单原则，可以用来把无意义之事逐出我们的生活。
1. 删减，自律地抛弃那些好选项
2. 精缩，用有意义的活动取代无意义的活动
3. 纠正，反观核心，调整方向
4. 少量编辑，知道在什么时候谨慎克制
没有边界，就没有自由
金永是韩国一家科技公司的员工，她发现自己的婚礼筹备正好与董事会会议的准备工作撞车，这个会议将在她大喜之日的前三周召开。金永的经理李孝利吩咐她把董事会会议上的报告所需的脚本和幻灯片都准备好。金永连着好几天每天都工作15个小时，很快完成了工作，这样就可以把董事会会议的准备时间用于筹备婚礼了。看到她提前完成了工作，她的经理很吃惊，也很高兴。金永现在有连续5天的时间可以全心投入自己的婚礼筹备活动。
可是后来，金永的经理紧急要求她在董事会会议之前完成一项额外的项目。在一起工作的几年时间里，金永从来没有跟李孝利说过“不”字，哪怕她说出的“Yes”会让她短时间内陷入一片混乱之中。到目前为止，金永已经花了不知道多少时间，也不知道做出了多少牺牲，来执行每一个要求和任务，并利索、完整地交付了工作。然而这一次，她毫不犹豫地对她的主管说“不”。她没有道歉，也没有为自己的答复过多地辩护。她只是简单地说：“这次的婚假我已经计划好了，并为之努力工作，我理应享有它……我没有过错。”
不可思议的事情发生了。团队中的其他所有人都说了“不”，经理李孝利只好自己完成这个任务。一开始，李孝利很生气。她花了整整一周才完成这个任务，因此很不高兴。但是，费劲地干了好几天后，她发现自己工作中存在各种各样的毛病。她很快就意识到，如果要使自己的管理更高效，她必须停下来整顿局面，让团队中的每一个成员明确期望、责任和结果。最后，她很感激金永让她看到了自己工作方式上的失误。通过设定界线，金永不仅使经理看到了团队动力中的不健康状态，同时也为改变创造了空间，她的所作所为为她赢得了持久的感激和尊重。
模糊的界限与被侵蚀的生活
界线的丧失是非精要时代的典型特征。当然，一方面，技术已经完全模糊了工作和家庭之间的界线。现在，对于别人期望我们能够干活而言，已经不存在任何界线。我最近让一个行政助理给我提供与客户的会面时间，其中还包括了星期六早上。尽管那个会面并没有那么紧迫，安排在周六也没人认为有何不寻常之处。但是我很好奇，星期六已经成为新的星期五了吗？然而，大多数人没有意识到的是，问题不仅在于界线已经模糊了，还在于工作的界线已经恶意地侵蚀了家庭生活的领地。很难想象，大多数公司的领导者，如果看到员工周一上午带着孩子来上班会感到很舒服。可是如果看到员工周六或周日来办公室为一个项目加班，他们似乎不会有任何异样的感觉。
我不否认，设定界线绝非易事。仅仅因为金永从中受益，并不足以说明界线永远都会起作用。金永可能会失去工作机会。界线的确会索要高昂的代价。
然而，不推脱的代价更高——你会失去选择人生头等大事的能力。如果你不设定界线，界线就无从谈起。或者更糟，界线是有，但它们顺从默认设置或者由他人说了算，而不是由你自己主动设计。
当然，设定界线的挑战远远超出了职场范围。在个人生活中，的确有些人在要求我们牺牲时间的时候，毫无界线意识。你是否也经常感觉到自己的周末被别人的事情所劫持？在你的生活中，是否也有这样的人，丝毫觉察不到他／她正在越过别人的界线？
那么，我们该如何设定界线，让它们保护我们免受他人事务的烦扰呢？下面有几个方法供你参考。
1. 别人的问题不是你的问题
不管是谁想要榨取你的时间和精力，来为他自己的目的服务，唯一的解决办法就是筑起篱笆。
2. 没有界线，就没有自由
如果我们有了清楚的界线，我们就能自由地从整个领域中进行选择，或者从我们精心选择的要去探索开发的全部选项范围中进行挑选。
3. 找到自己的坏事者
想想那个频繁把你从精要道路上拉出去的人，列一个坏事者清单——这个人提出的各种要求和行为，你都拒绝，除非它们正好和你自己的优先要事或者事项安排有交叉重叠之处。
4. 制定社会契约
从合作一开始，我们就要郑重其事地亮出了自己的优先事项，说明在项目存续期间哪些额外的工作我们乐意做，哪些不乐意做。并且让对方也这样做，这样，我们就完成了一个“社会契约”。
通过不断练习，你会发现，设定界线会变得越来越容易。
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