一个年轻的牧师问主教：“祈祷时能抽烟吗？”
当然，答案很简单，“不能”。
过一会儿，那个年轻的牧师却发现有个年长的牧师在祈祷时抽烟，于是，年轻的牧师出言制止：“祈祷时不许抽烟！刚才我问了主教，他说我们在祈祷时不许抽烟。”
没想到年长的牧师回答说：“哦，这就奇怪了。我刚才也问了主教，抽烟时是否可以祈祷，他说，我们可以在任何时候祈祷。”
正如这个例子所显示的，问题的框架直接影响了你将获得什么样的答案。在做决策时，也存在相同情况。
面对存在缺陷的问题框架时，你不可能做出精明的选择。
经过大量的实验，决策研究者发现了下面两种容易扭曲决策行为的问题框架。
作者：约翰 S. 哈蒙德等
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01
以所得或所失来确立框架
我们进行了一项实验，向一些经验丰富的保险专业人士提出了以下这些问题。
假设你是航运公司的经理，负责尽可能挽回你公司昨天在阿拉斯加沉没的三艘货轮的损失：
每艘船上均装载了20万美元的货物，如果不在72小时内救助，三艘货轮将全部沉没。
离海难发生地最近的一家海难救助公司提供了收费标准相同的两种救助方案，其结果可能如下。
计划A：能使1/3的货物得到救助，挽回损失20万美元。
计划B：有1/3的可能性使所有货物得到救助，挽回全部60万美元的损失，但存在2/3遭受全部损失的可能性。
你愿意接受哪个方案呢？
如果你像实验中71%的参与者那样，你会选择“风险更小的”A计划，而且肯定可以挽回1/3的损失。
我们将A、B两个计划的结果修改后，又请另一些人进行了测试。
计划C：此计划将导致2/3的货物损失，价值40万美元。
计划D：有2/3的可能导致全部损失，价值60万美元，但也有1/3的可能挽回全部损失。
接受计划C、D测试的参与者，80%选择了计划D。
实际上，计划A与计划C是一样的，计划B与计划D也一样，只是以不同的方式来确定其框架。
当人们定位于获利时，就丝毫不愿意承担风险，当人们定位于挽回损失时，就能直面风险。
更进一步说，人们总是乐意接受既有的问题框架，而不习惯用自己的方式来重新表述问题。
02
以不同的参照点来确定框架
同一个问题选取了不同的参照点时，可能引起的反应会截然不同。
假设你的账户中有2000美元，然后回答下列问题。
问题A：你有相等的概率要么失去300美元，要么得到500美元，你会接受这个机会吗？
问题B：你有相等的概率使你的账户余额要么变为1700美元，要么变为2500美元，你会接受这个机会吗？
事实上这是同一个问题，但研究结果表明，大多数人愿意接受问题B中的机会，而拒绝A中的机会，仅仅因为这两种说法选择的参照点不相同。
A说法的参照点是0，它强调增加收入或者损失，而对损失的强凋，引起了人们内心的保守反应。
B说法的参照点是2000美元，强调了决定对财务前景更广阔的影响，使人们能够考虑得全面一些。
03
如何对付框架陷阱？
有缺陷的问题框架，甚至可能破坏经过深思熟虑的决策，但我们可以通过决策过程的练习来改变这种状况。
经常提醒自己要记住你的最终目标，确保问题的框架已经充分包含你的目标。
不要轻易接受提供给你的问题框架，即使你已经了解意思或别人曾经做过解释。
要不断尝试将同一个问题用不同方法、从不同角度向自己提出来，观察是否由于问题框架的变化而使原意变形了。
尝试将问题以中立的方式提出，包含所得所失以及不同的参照点。
例如，你是否愿意接受这样一个机会，即有50%的可能损失300美元，导致银行存款变为1700美元，同时有50%的可能获得500美元，使银行存款增加到2500美元？
在决策的全过程，都要仔细思考问题的框架。
时刻提醒自己，尤其是在即将做出决策的时候，如果问题的框架发生变化，自己的思维也可能会随之变化。
当你的下属提出决策建议时，研究他们确定问题框架的方式，以不同的问题框架质疑他们。
关于作者：约翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond），哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院教授，管理学顾问。拉尔夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney），美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。霍华德·雷法（Howard Raiffa），决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《决策的艺术》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
- end-
网友评论