组织
人在职场，一定会遇到企业组织结构调整，部门结构调整的事情，有些企业一年调整好几次。究其原因不外乎以下几点：企业规模扩大或缩小、现有组织结构问题频出、各部门或内部业务流程不畅、部门或岗位角色不清、管理跨度失控等。今天呢就跟大家一起聊聊组织那些事儿。 一、 组织设计与管理的理论与实践
在讲述企业组织结构设计之前，有必要先了解一下组织的定义、组织设计的含义及组织结构的特征。组织是由人们组成、具有明确目标的和系统性结构的实体。这里所指的系统的结构是由不同层次的权力、责任形成的一种结构。 为什么我们需要组织呢，它的重要性是什么呢？第一是因为组织组合所有的资源以期达到期望的目标，并且有效地生产产品和服务而且为创新提供条件。另外组织适应并影响变化的环境，为所有者、顾客和雇员创造价值，并且适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。 组织结构设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织结构具本复杂性规范性、集权性的特征。在我们在创建一个组织之初，需要考虑哪些组织设计的维度呢？
1）规范化：组织中书面文件的数量
2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度
3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度
4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度
5）复杂性：组织活动或子系统的数量
6）集权性：有权做出决策的层级
7）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配 现代组织与后现代组织比较
二、 战略管理与组织有效性
1、有效组织的指标
1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；
4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；
5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；
6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；
7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。
2、如何进行组织的设计 成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部。还需要适当的分权，因为分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题。最重要的是需要衡量与控制的平衡，因为成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境。
3、树立正能量的企业文化 一个组织的文化非常的重要，首先需要营造信任的气氛，相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本。树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率。组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。
三、 组织结构的设计
企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤:
第一，对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。 企业内部环境是指投资人、经营者、管理者、劳动者之间的相互关系;企业外部环境是指企业与国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴的相互关系;企业构成主要指企业文化、经营目标、企业组织、业务流程、岗位角色。通过调查、分析诊断问题之所在，找出企业组织结构设计的切入点。
第二、职能与职务的设计分析。 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。 职能设计包括:列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能、落实职能的职责。
第三、部门设计 以企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作:一是确定企业应设置哪些部门,二是规定这些部门间相互的联系。
第四、层次设计 层次设计是指组织内部的纵向 分工的形式。包括管理幅度和管理层次二个问题。企业通常存在两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构、锥形式组织结构。 组织结构一旦确定，运行与协调方式也就确定了。
企业是一个组织，它的制度化、规范化运行需要一个组织结构的支撑。一个企业所选择的组织结构取决于单个要素或者是多个要素的组合，包括企业所处的行业、规模、生产技术特点、企业设定的战略目标、以及所面临的外部竞争环境等客观条件。所有这些要素都会影响到企业的组织结构设计与优化和调整，一个组织结构不适用、不合理的企业是难以有效运行的。很多企业内部出现运营不畅的情况，很有可能就是因为组织结构出现问题造成的。
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