沟通不仅仅是倾听别人的意见和想法，还应该针对对方的想法做出反馈，这才是一个完整的沟通过程。如果管理者反馈不及时或者不反馈，会让员工错误地理解管理者的意图，也会扼杀掉他们向上级倾诉的欲望，从而影响团队协作，降低工作积极性。这样，团队成员很容易各自为政，“各人自扫门前雪”，严重削弱团队的竞争力。
2012年，《华为人》报发表了一篇题为《员工的不解和主管的告白》的文章，讲述了当时员工与主管之间沟通不畅的问题。
文章中指出，根据调查，有些员工认为主管分配工作任务时，不考虑难度，只要结果，也不给予任何指导，让他们的工作进行得很艰难。主管则表示，结果导向是工作的原则，自己的要求并不过分。作为主管而言，事务繁多，不可能面面俱到，有些业务主管自己也不是很熟悉，所以不可能做到给每个人提供指导。再说，现在跨部门项目多，主管也需要更多的时间了解和掌握新业务。
文章最后表示，这种沟通不畅是双方面的，主管的这种管理方式应该改进，而员工在工作过程中也应多主动找主管沟通和汇报。
华为的沟通机制就是双向的，不仅要求主管找员工面对面谈话，还鼓励员工有问题及时汇报，主管在接到员工提出的意见后也要及时给予反馈。这样做是为了团队内部能够通过沟通明确目标和计划，既让主管能够及时了解员工的工作情况，又让员工能够及时得到主管提供的帮助。
在华为，许多部门的领导都管理着大批员工。作为管理者，如果不能及时地给予员工反馈，员工就不能准确地把握管理者的意图，他们会各自为政，与目标渐行渐远。积极的反馈能够让员工从困境中解脱出来，让他们知晓自己对于管理者和团队是有价值的，这样既能够激发团队成员的工作积极性，也能够营造一种积极向上的团队气氛。
黄杰（化名）是一名华为项目负责人，在刚接手工作不久，就感觉小组成员有些变化，平时工作积极性很高的两个人，积极性突然减退。黄杰找到项目经理一问，原来是因为计划下个季度要启动的一个新项目被叫停了，大家都感觉很失望，也很迷茫。
原来，大伙是由于项目处于缓冲期，一下子找不到方向了。黄杰知道问题出在自己身上。于是，黄杰立即召集大家，并向大家解释：“计划的项目之所以停止，是公司考虑到市场调整决定的。现在，我们的首要工作是加强后端关注，解决生产发货问题。”于是，黄杰安排项目组成员到后端学习，让他们有事可做。等到了一个陌生的环境，必须学习新知识的时候，项目组的成员们终于发现自己有事可忙了，以前的那股工作的劲头又回来了。
华为的成功离不开科学的团队管理理念，每当项目的开展到了缓冲期，管理者都能够准确地找到着力点，通过与员工及时地沟通反馈，用团队的力量，克服重重困难。可见，在团队管理中，反馈的作用是不可估量的。因此，在1998年的管理要点中，任正非就强调：高级管理干部要实行“走动管理”。
任正非认为，管理者不能只坐在宽敞明亮、位置最好的办公室里天天听汇报，而是要“走动”起来，主动与员工沟通和反馈，了解员工的想法，让员工能够对目标做出正确的判断，而不是一味地远离“现场”，那样很容易形成“冤案”。
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