第十四章：创业阶段的划分
对于创业公司而言，所选商业模式以及能够证明假设相当准确的相关证据，要远比商业计划书重要得多；
1、每家创业公司都必须经历多个阶段的磨炼：
移情：你需要深入目标市场，着手解决人们关心的问题，从而促使消费者愿意为你的商品买单。
黏性：黏性来自好的产品。你需要了解自己能否找到已发现问题的解决方案。
病毒性：在保证产品或服务的黏性后，即可开始口碑营销。
营收：该阶段应着手盈利事宜，但不意味着此前不存在收费行为。
规模化：盈利后，公司即可从自身发展模式切换至市场扩张模式。你需要从新的垂直领域和地理位置获取更多的客户。
第十五章：阶段1：移情
你要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。（同理心）
1、移情阶段的指标
重点放在了定性反馈的收集上，并主要通过有关问题和解决方案的用户访谈来完成这一工作。
2、这是我想出的最佳创意（即如何发现值得解决的问题）
问题（或想法）的发现往往源于聆听。毕竟，人们很喜欢抱怨自己遇到的问题。
想法的得出只是一个开始。在将想法付诸实践之前，应使其历经一段时间的沉淀。
3、找到需要解决的问题（即如何验证问题）
问题足以让人感到困扰；
有足够多的人感到困扰；
他们已试图解决这一问题；
4、表明所发现问题值得解决的征兆（模式）
定性数据的关键在于规律和规律的识别。以下是在访谈过程中应留心的一些积极征兆。
他们想立刻掏钱购买；
他们正主动尝试解决当前问题；
他们很健谈，并且提出了很多相关问题，表现出了对问题的兴趣；
他们身体前倾、生气勃勃（积极的肢体语言）
5、如何开展一次成功的客户访谈（模式）
几点建议：
力争面对面地访谈。
选择中立场所。
避免直接录音。
确保有一个脚本：简要地为访谈流程做好准备；通过收集人口统计资料来检测客户群；通过讲故事来设置问题情境；通过让受访者对问题排序来检测问题；检测解决方案；在访谈结束前提出一些要求；
6、如何避免引导受访者（模式）
反应偏差是一种众所周知的认知偏差，政治活动家常利用其来引导受众，从而获得自身想要的答案。（导向性民意调查）可以通过以下四点来避免这种引导：
不表明自己的意图。
保证问题的真实性。
刨根问底。
寻找其他蛛丝马迹。
7、聚合性和发散性问题访谈
聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题；
而发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围；风险在于你关注的问题数量太多，范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题。
8、如何能够知道问题真的足够让人痛苦？
为问题访谈打分是一种简单的方法，但并非绝对科学，因为你的评分具有一定的随意性。可利用一些评判标准为聚合性问题访谈中的问题打分。
9、人们目前在如何解决问题？
值得解决的问题有一个特点，即有许多人正在试图或曾经试图解决过它；可以尝试收集以下数据：
有多少人从未尝试着解决问题？
有多少人主动提供了“足够好”的解决方案？
10、有足够多的人在乎这一问题吗？（即理解市场）
如果你找到了一个让人们感到足够痛苦的问题，接下来就应该去了解市场的规模与潜力。
如果你正试图估算市场的规模，我们建议你使用自上而下和自下而上两种分析方法，并比较二者的结果。这有助于检查你的数学运算，以免出现不必要的错我。
11、怎么才能让人们意识到这一问题？
尽早给出原型。
在纸上画出简单的原型，从而观察受访者是如何在无人指导的前提下与你的理念交互的。
看他们是否愿意马上付钱。
观察他们向朋友解释的过程，并判断其是否懂得如何传递信息。
请他们推荐给你其他可能在乎该问题的人选。
12、客户“典型的一天”
“典型的一天”故事板是一种还原客户日常生活的方法；（用户故事）
13、大规模地收集答案
（在开展10-20次客户访谈以后）你应该选择继续，重复自己提出的问题，与受访者一起更为深入地挖掘，并尽可能多地了解一些内容。不过你也可以扩大自己的行动范围，做一些定量分析。是时候大规模地与人交谈了；
这样做的好处是：
迫使你将访谈过程规范化，从主观转为客观；
检验你是否能够大规模地吸引客户的注意力，以获取最终的蓬勃发展；
给予你可供分析和分类的量化信息，并揭示出必须要有一定受访群体才能成功发现的趋势和迹象；
受访者可能会成为你的公测用户以及社区的用户基础；
14、开展一项能得到大量回答的问卷活动（模式）
有效的问卷调查由问卷设计、测试、发放和分析几大关键步骤构成；但在此之前，首先明确自己提出问题的理由。
不要只想着问问题，而应明确问题的答案会对你的行为产生怎样的影响，在发出问卷之前明确立场。
15、问卷设计
问卷应涵盖以下三类问题：
可利用年龄、性别或互联网使用情况等人口统计学和心理学数据，对问卷回答进行分类；
可做统计分析的量化问题，如打分、对言论的支持或反对、选择列表信息等；
开放性问题可促使问卷回答者提供定性数据；
记住，一定要把分类用问题放在最前，开放性问题放在最后；这样就能得知你的样本是否代表了目标市场；
16、测试
发放问卷：通过多种渠道有效发放问卷；
收集信息：收集问题时，不要忘记请求自己与回答者联系并收集其联系方式的权限；
分析数据：计算量化问题的平均数、均值和标准差；按不同市场细分分析每道量化问题，观察是否有特定群体给出了与众不同的回答；（数据透视表）
17、在解决方案做出来之前先行测试（即如何验证解决方案）
在解决方案做出来之前先行测试（即如何验证解决方案）：此阶段的工作重点并不在于产品的打造，而是商业模式中风险的消除。有时唯一的方法便是将产品开发出来，但无时无刻应密切关注可量化风险的捷径；
18、最小可行化产品上线以前
此阶段的唯一关键指标是新用户注册、社交覆盖，以及可吸引真实用户使用最小可行化产品，从而确保学习和迭代快速完成的其他因素；
19、设定最小可行化产品的内容
把所有的解决方案访谈记录、量化分析，以及创业中的各种“小伎俩”放在一起，决定最小可行化产品应具备怎样的功能组合；最小可行化产品必须能够兑现你对用户和客户所承诺的价值；
20、衡量最小可行化产品
本阶段，任何用户获取方面的数据指标都是没有意义的。关键在于找出创业中风险最大的部分，然后通过反复的测试与学习化解风险。
不要忽视定性分析：你应该在整个最小可行化产品的迭代过程中与用户和客户保持不间断的交流；
为删除功能做准备：这是一个非常艰难的选择，却可以带来巨大的变化；
21、移情阶段总结：
你旨在找到一个人们愿为之付钱的待解决问题；
一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性讨论；
后来，为找到问题的正确解决方案，你展开的讨论开始变得更为量化与聚合；
你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群；
第十六章：阶段2：黏性
1、最小可行化产品的黏性
你需要的不只是用户深度参与的表征，还要有证据表明你的产品正逐步成为用户生活中必不可少且难易替代的一部分；
你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户。
在步入病毒性阶段以前，你需要证明两件事：人们是否在如你所料地使用着产品？人们是否从你的产品中得到了足够多的价值？
2、迭代最小可行化产品
在迭代中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能；不要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。
3、过早追求病毒性
很多创业公司，尤其是消费领域的创业公司，选择将病毒性摆在首位。在真正理解用户行为以前，他们便用尽各种功能与技巧试图将用户获取最大化。有两种常见的原因可以解释这一现象。
消费应用领域成功的门槛一直在上调。
很多消费应用依赖于网络效应。
除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不等于产品具有吸引力；
4、最终的目标是留存率
用户对产品的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。忘记病毒性增长，可以让你更清楚下一步应往最小可行化产品中添加何种功能；
5、开发功能前七问（模式）
这个功能有什么帮助？
你能衡量这一功能的效果吗？
功能开发要多久？
这一功能是否会使产品变得太过复杂？
这一新功能会带来多大的风险？
这项新功能有多创新？
用户说他们想要什么？
6、如何处理用户反馈
客户给出的反馈可能并非是你想听到的。只要记住，客户的心智模式与你的不同，也并不位于你的目标市场之内；
一方面，用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈，而只有在狂喜或愤怒之时才会给出评价。
另一方面，他们并不知道自己对于你的价值。用户最终仍未意识到所提问题的局限性和微妙性；
改善你对用户反馈解读的三点建议：
提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要知道些什么；
选择特定的交谈对象；
在收集数据的同时快速评审结果；
事实上，用户永远不会停止抱怨；聆听他们的抱怨，然后尽快找到问题的根源，同时避免过度反应；
7、最小可行愿景
下面这些信号说明你已拥有最小可行愿景：
你在打造一个平台；
你有重复性收费的能力；
你形成了自然的阶梯定价；
你与一场颠覆性的革命息息相关；
用户自发成为拥护者；
你能引发一场价格战；
你正处于一场环境变革之中；
你拥有一种可持续的压倒性优势；
你的边际成本逐步降为零；
公司模式中有固有的网络效应；
你有多种赚钱方式；
你因客户的盈利而盈利；
你的周围会形成一个生态系统；
8、黏性阶段总结
你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题；
本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准；
即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标；
在证明人们确实会如你所愿地使用产品之前，先别加快开发的速度；
在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响；
参与度合理而流失率相对较低时，即可重点发展自己的用户群；
第十七章：阶段3：病毒性
进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但同时也要留意产品的黏性。病毒式营销和口碑营销可能是以牺牲参与度为代价的。注意，你离开黏性阶段才没多久。
1、三种传播方式
原生病毒性：根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在；
人工病毒性：一种迫于外力的存在，往往植根于一套奖励系统；
口碑病毒性：源自于满意用户的交谈，与你的产品或服务无关；
原生病毒性
这是一种最理想的病毒式传播方式，给人一种真实可靠感，收到邀请的人也会有动力去使用这一产品或服务。
人工病毒性
尽管不是最理想的病毒式传播方式，但人工病毒性是可以花钱买到的。人工病毒性源自于以物质刺激鼓励现有用户将产品告知自己的朋友。做得好的话，效果会很不错，但如果做得不好，就会让人感到别扭与不自然。
口碑病毒性
一位值得信赖的顾问推荐了你的产品，因此尽管口碑病毒性更难追踪，但却非常有效。
2、病毒性阶段指标
你追踪的数据为病毒式传播系数：每位现有用户能够成功转化的新用户数
欲计算病毒式传播系数，需：
1、首先计算出邀请率，即用户发出的邀请数除以现有用户数；
2、然后计算出邀请的接受率，即用新注册数或新用户数除以总邀请数；
3、最后将二者相乘；
eg：
此外，还应考虑传播周期这一因素；病毒传播时间有着举足轻重的意义，以至于它可能比病毒式传播系数更为重要。
eg：
一个传播周期为两天的产品，20天后可获得20470位用户，但若传播周期缩短一半，20天后就可以获得2000万以上的用户。
最终，我们追求的是一个大于1的病毒式传播系数，因为这意味着你的产品可以实现自给自足。
提高病毒式传播系数的方法：
重点提高接受率；
试图延长客户的生命周期，让其有更多的时间来邀请他人；
试图缩短邀请的生命周期，以加快增长进程；
设法说服客户去邀请更多的人；
3、除病毒性传播系数之外
病毒式阶段的重要指标与信息的扩散范围和新用户的使用情况有关；虽然其中最为基本的当属病毒式传播系数，但你仍可对用户发出的邀请量或邀请的生命周期进行衡量。
只有病毒式传播系数大于1时，病毒性才能发挥出最大的威力。
正确理解他人是如何使用你的产品的，在决定产品路线以及阶段发展时可以为你提供重要的洞见；
4、黑客式营销
黑客式营销是一种用于形容数据驱动游击式营销的流行说法，并依赖于一定的深入了解，即企业各部分是如何相关联的，以及客户体验的调整所带来的影响。
黑客式营销包括：
通过试验找到一个可在用户生命周期早期开始测量的指标（如一位用户邀请的朋友数），或利用手头数据分析优秀用户的共同点；
了解这一指标是如何与某关键性商业指标相联系的（如长期参与度）；
基于今日测得的早期指标，为这一目标建立预测模型（如90天内可获得多少高参与度用户）；
更改当前用户体验，以达到明天的商业目的（如向用户推荐其可能认识的用户），并假设当前指标会改变明日的目标；
黑客式营销进程的关键在于你的早期指标（又称作先行指标，即可预示未来的指标），例如Facebook增长团队发现，如果用户在注册账号的10天内至少加了7名好友，即可认定其为“高参与度”用户。(北极星指标）
5、优秀先行指标的构成要素
先行指标往往与社交（发送链接给好友）、内容创作（帖子、分享、赞）或回访频率（上次访问时间、在线时长以及每次访问页数）联系在一起；
先行指标应与商业模式的某部分明显相连（如用户数、每日流量、病毒式传播或营收）
该指标应出现在用户生命周期的早期或转化漏斗的上游；
先行指标也应是一种早期推断，这样你就可以尽快做出相关预测；
你可以通过市场细分和同期群分析找到先行指标。
6、相关性告诉你未来会发生什么
找到一个与某事件相关的先行指标后，即可对未来做出预测；
7、因果性可扭转乾坤
相关性固然是好的。但如能找到一个可引起某种变化的先行指标，你就拥有了超能力，因为这意味着你可以改变未来。
8、病毒性阶段总结
病毒性指信息从现有的“已感染”用户到新用户的传播能力；
如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户，你的增长几乎是可以保证的；
用户与产品交互时，原生病毒性就会显现出来。人工病毒性受到刺激容易变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪，却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户。
除病毒式传播系数外，还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人，你的增长速度也就越快。
在病毒性阶段和营收阶段增长时，你试图寻找的是未来增长的先行指标，即在用户生命周期早期可预测未来的可衡量指标；
若你开始享受用户推荐和用户邀请带来的自然增长，即可将客户获取成本发挥到极致。是时候关注收益最大化了，并投入部分收益用于获取更多的用户。步入营收阶段的时刻到了；
第十八章：阶段4：营收
营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可拓展的一贯自给方式赚到钱。
1、营收阶段的指标
营收的衡量十分简单，但要记住，尽管你的毛营收可能会持续上涨，但平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标；
2、赚钱机器
企业本质上就是赚钱机器。要想衡量机器的健康程度，需用上季度的年再发性收入增长值除以你为此付出的成本。
计算所需要的三个数字：
你第X季度的再发性营收（QRR[X]；
你第X季度前的再发性季度营收(QRR[X-1]);
你第X季度前的季度性销售和营销支出（QExpSM[X-1])；
若你没有统计季度性销售和营销支出，则可将年度支出除以四作为季度支出；
计算公式如下图所示：
如果计算结果低于0.75，就说明有问题了。你把钱放进机器里面后，得到的数额却比投入的还要少。如果计算结果大于1，就说明你做得很好，你可以利滚利地把之前赚到的钱用于日后的投资，将营收的增长投入到更多的销售和营销中去，推动机器造出更多的钱。
3、找到你的营收槽
在营收阶段，你需要找出其中哪个“更”能最大限度地提高你的平均参与客户营收；
如果你脱离不开单笔交易的实际成本（如直销、快递发货或签约经销商），则“更高效”可为你商业模式的供/需方面带来举足轻重的影响；
如果病毒式传播系数数值很高，“更多的人”则显得尤为重要，因为你在客户获取成本的每一块钱里，都注入了强大的力量倍增器；
如果你的客户忠诚度非常高，每次都选择在你这里消费，则“更频繁”要更为关键，你需要重点想办法让客户来得更频繁一点；
如果你倾向于大金额的一次性交易，则“更多的金钱”将对你大有裨益，因为你只有一次从客户身上捞钱的机会，需尽可能地榨取客户的价值；
如果你采用的是订阅模式，并且在与客户流失做斗争，则利用追加销售介绍客户使用具有更多功能的更高容量套餐当属提高现有营收的最佳方式，这样你就有很多时间去争取“更多的商品”；
4、钱从哪里来
很多创业公司混合了六种商业模式中的几种，形成了自己独特的营收模式。随后，这些公司又想办法把营收投入到由病毒性和客户获取组成的混合模式中，并投入部分收入用于增长。
5、客户终身价值＞客户获取成本
要想将营收转化成更多的客户，就离不开这一定律：用户获取成本应少于最终营收。
客户终生价值 - 客户获取成本的数学关系还需反映出客户获取成本与最终营收间的时间延迟。
平衡客户获取成本、营收和现金流是许多商业模式运转的关键，尤其是那些花钱获取客户并依靠订阅获取营收的公司；你需要关注的四个变量：
银行里的起始资金（如你的投资额）；
每月的客户获取成本；
用户带来的营收；
用户流失率；
6、收支平衡的准线
营收并非唯一重要的财务指标。比起营收，你更在乎收支平衡，亦即营收可经常大于成本支出。这就意味着你需要时刻留心运营成本、边际成本等商业指标。你也许会发现，主动放弃某一客户群体是个不错的选择，因为这些客户实际上已拖累了你的业务。
7、客户收支平衡时间
衡量营收增长成功与否的关键在于客户终身价值是否超过了客户获取成本。然而这一基本原理在战略预算方面同样适用。
eg：计算客户收益回报的周期时长
通过以上计算，我们可以知道，你需要准备5.7个月的经费来保障公司的运转。
8、休眠收支平衡
如果你把公司的各方面都缩减到最低限度，只维持供电并服务现有客户，却很少做其他的，你能存活下来吗？这也是一个收支平衡点，说明你可以无限期地生存下去。
9、营收阶段总结
营收阶段的核心公式是用客户收益回报减去客户获取成本。
你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你在做一份真正的生意。为此，你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率。
把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值；
你试图找到应该关注的重点，如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等；
如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比从头再来更加简单；
尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去；
若营收和利润都已达到商业模式中的目标值，即可开始企业的整体性扩张。
第十九章：阶段5：规模化
规模化是创业的最后一个阶段，这不仅意味着更多的用户群，还意味着向新市场的进发、一定的可预测性和可持续性以及新伙伴的合作。
1、中间的空洞
公司可重点关注某利基市场（市场细分策略），也可以追求更高的效率（低成本策略），或是试图变得与众不同（差异化策略）。
市场份额较大或较小的公司通常是盈利的。问题是出在那些既不大也不小的公司身上；
由于规模过大， 无法有效地采取利基策略，但其规模又没有大到可以展开成本或规模竞争的程度；公司必须利用差异化克服中等规模的限制，并最终实现企业的规模化和效率化。
2、规模化阶段的指标
在规模化阶段，你需要比较不同渠道、地域和营销活动内的高阶指标；
3、三个3模型（模式）
你的管理架构或许已演化出了三个层次。第一层是董事会和创始人，重点关注战略问题和重大转型；第二层是管理层，重点关注战术和监督员工；第三层是基层员工，主要工作是执行；
4、在规模化阶段形成纪律
纪律是大型后期初创公司成功的关键，尤其当所有人都在马不停蹄地忙于执行时；
5、规模化阶段总结
在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这个时候应侧重与所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力；
你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者；
你要清楚自己是更注重效率还是差异化；在规模化阶段想要二者兼顾十分困难；
随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标；为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。
第二十章：模式+阶段决定你跟踪的指标
精益数据分析的核心思想是：得知自己的商业模式和创业阶段后，即可跟踪并优化当前的创业第一关键指标。通过反复践行这一流程，可克服许多公司或项目在早期都会面临的风险，避免过早增长，并最终在真实的需求、明确的方案和满意的客户这一坚定的基础上建立起你的公司。
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