授权的核心是：
1、授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。
2、授对事：不是所有事情都可以授权的。
3、授对法：不能击鼓传花，自己不懂的结果授权出去结果是更不懂。
毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。
不要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能制造出更多的困难，并且让困难不可控。
我的理解：
大公司的企业流程更多适用于企业处于发展期的管理模式，
而创业公司往往处于抢市场、快速出击、打法灵活多变的阶段，
在充满极大不确定性的情况下用稳定期的打法，难免降低效率而适得其反。
创业期的成本和资源往往有限，很多创业者即是管理者又是执行者，
大脑规划出来的战略，自己身先士卒，到一线的战场就执行起来了，
脑到手到，沟通效率是光速的。
当企业处于发展期时，领导者自身，需要将管理者和执行者的角色分离，
管理者从具体的事务中剥离开，由脑手和一，转变成脑对脑。
转换的过程中难免会出现不习惯、不满意、需要忍住“我来”，
培养员工从对任务负责到对目标负责，让员工成长起来，需要付出“代价”
这个“代价”有的时候需要你眼睁睁的看着员工“犯错”，这样才能让员工真正的成长。
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