资料：大败局：从3000家门店到一无所有，上岛咖啡输在哪里？
解读过程（非分析）：
文章中从开头简述了上岛咖啡的窘境，“本来定位高端，先发制人，抢占独家市场，前景大好。怎料高开低走，后劲不足，盲目加盟扩张，质量下降。内忧外患，品牌形象一落千丈。寥寥数年，如此巨大的落差，除了自己作死的上岛咖啡可能也是没谁了”。
可以看出上岛这个系统出现了严重的问题。 在初期，自我目标是高端定位，哪知道在具体实行的过程中逐渐偏离自我目标，落成一个低走的状态。而这目标的偏离引导着整个系统走向了更大的问题——品牌的落后。
系统中要素的链接问题也是比比皆是。在此文中提到“只收加盟费，缺乏服务支持”与“管控体系不规范”的问题，进一步导致要素之间混乱不堪，“加盟商各自为政”。而这些加盟商层次不齐，又没有后期服务提供， 一些没有经验的加盟商只能依靠自我摸索。靠上岛咖啡这块金字招牌刚开始吸引过来的存量（把上岛咖啡看成高档规格的老顾客量），在其他没有经验自我创造的加盟商那进行消费后，可能会降低对这个牌子的期望，慢慢地，随着这样的加盟商越来越多，流入上岛消费的客户量逐渐小于流出量的总和，这时对于上岛咖啡这个系统的存量就逐渐在减少。留存的客户量逐渐减少了，甚至超过了那个防线，最后，这个系统趋向没落。
相反地，星巴克的这个牌子，在维护系统上面，无论是品牌管控标准还是服务支撑，或是核心产品目标都是值得学习的。它通过标准化来联系和优化这个系统的链接，让流入量超过流出量，从而使存量客户越来越多。以上行为效应又反过来作用于星巴克这个牌子，牌子越来越响，进而吸引更多人来消费。最后，这个系统更加向正向的方向发展了。
在这篇文章，其中提到上岛咖啡的“内伤一：只管收加盟费，缺乏服务支撑”。 在这部分的解读过程中因为自己知识理论储备不够，我看到的是刚才前面提到的系统相关的理论。
不过，在后面提到一些缺乏创业经验的加盟商在自我摸索的过程中只关注特色，比如文化主题，要在环境、菜品等方面下功夫。可是这些是附属服务而已，最最重要的是在是否能在做好咖啡这件事情上。根据二八定律，“”即在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。在上岛的这个案例里面，做好咖啡是那20%，其他附属的项类则是那80%。这样本末倒置的方案，是会让创业者弯路多多，对这个品牌的发展也没有好的反作用。
如果作为品牌商的上岛咖啡能够给予经验分享的后续服务，它也不会逐渐走向衰败的环节？
从对内伤二的描述中，更能说明其系统的维护问题。在每个要素（加盟商）上船时，需要事先进行筛选然后培养他们的技能等等，也就是建立加盟管控制度。从质量控制的角度，相关的步骤如下：
理论 案例
选择控制主题 选出能够宣传“上岛”咖啡的加盟商
* 选择测量单位－进行测量 资金，地段以及主要联系人是否认可“上岛”
* 建立施行标准 ........
* 进行实际操作(测量实际表现) .........
* 解释差异（实际与标准的差异） ........
* 对差异采取行动 .........
（参考资料：品质控制）
—— 个人经验有限，具体的内容会很少，但是这个思维框架是可以帮助上岛缓和文中的问题。虽然这已经是如果。
还有，有些加盟商只关心利润，不会持续用大量精力去理会咖啡的质量、服务水平等问题。这是体现他们忘记了经济活动是动态的，以及在一个系统中目标与要素的链接关系。具体来说（某一个方面）目标与要素的分辨问题。他们想获得利润，那这是目标，而不是某一个具体要素。接下来是把要素1（咖啡），要素2（服务）等等连接起来来实现获取利润的这个目标。而不是把要利润和促成生成利润的要素（咖啡质量、装饰风格等）生生割裂开来。
而从文章的最后部分"内伤三：股东内讧，掏空品牌生命力“解读来看，达尔文的进化意识没有在上岛咖啡这个品牌中体现。 前期加盟模式可以作为少量的借鉴， 但是要结合大环境下进行思考，不能过于依赖。
再加上，每个股东的人性趋利避害的方面，自建灶台，逐渐掏空上岛咖啡的品牌效应。
部分思维模型来源： 行为设计学公众号
BR/K
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