今天，我们继续来给大家介绍换位思考的问题，上一讲我们给大家提到换位思考，其实不是一件容易的事情，他会受三个方面因素的影响，第一个呢是要求你要换位思考的意识，第二是你要能够摆脱，你所掌握的知识经验给你带来的一种执念，过于执着于自我的认知，而忽略了别人的想法。
第三点呢影响我们大家互动思考的因素啊，是我们所处的地位，特别是我们所处的这个领导的地位，这一点呢，我们今天呢会给大家仔细来展开一下，就是当我们走上领导岗位之后或者是身居高位之后啊，为什么有的时候呢，我们没办法进行更好地换位思考，这里边呢其实仔细分析来看的话有两个方面的因素，第一个方面的因素，我们可以把它称为是客观的因素。
第二个因素，我们可以把它称为是叫主观的因素，客观的因素在什么地方呢？
就是当你当上领导之后做决策，那我们所做的决策呢往往会成为一个公司、一个企业、一个部门甚至一个地方的政策，说到政策的话，我们大家都会想到有这么一句话，叫上有政策，下游对策这句话对于我们当领导人来讲，或者说对我们制定政策来讲，它的含义是什么呢？其实啊它的含义就是要求我们大家要学会换位思考，就是说你要先想一想下面人的对策是什么，下面的员工的对策是什么？下面普通老百姓的对策是什么？
你只有把下面的对策考虑清楚了，你的这个政策才能有的放矢。因此呢，在制定政策的时候，我们其实呢就需要集思广益，需要我们身边的人呢从不同的角度提出它的看法，提出它的想法来完善我们的决策，所以这就要求我们当领导的要能够和自己的手下进行呢充分的互动沟通交流，鼓励大家发表不同的看法和意见，进行头脑风暴，你才能做出一个比较科学有效的决策出来。
但是当我们把我们的下级召集过来进行头脑风暴，希望大家能够各抒己见的时候，你会发现这个时候呢，要想让领导和员工之间形成一个非常好的互动，其实是蛮困难的，难就难在啊，从客观的角度来看，员工有的时候呢他可能不希望和领导进行真正的互动，其实大家可以呃设身处地的来想象一下，假如说你现在不是领导，你是一个员工，领导把你和其他人召集在一起讨论一件事情，制定了一个政策，领导会有一个想法，他说出来了，然后你觉得领导的想法有问题，然后你提出了不同的意见，你提到这个不同的意见会有什么后果呢？那一种可能是你的想法正确的，领导的想法是错误的。那这样一来的话，领导就会想，你有这么好的想法，有这么好的主意，提前不沟通不汇报，专门等到开会的时候当众让领导难堪。那轻的话会认为你是逞能，重的话可能会认为你故意给他难看，属于脑后有反骨，想取而代之，从而呢对你的忠诚度有所怀疑。
也就是说呢你对的话，领导可能认为你对他的忠诚度不够，那如果你要是提的这个不同的想法是错误的，呢那错误领导就会认为你能力不够，水平不够，所以在这种情况下你会发现，那你最好的办法就是领导说什么就是什么，所以说这种情况下领导进行换位思考遇到的困难就是一个客观上的困难。
那除了这个客观的因素之外，领导进行换位思考还会遇到一个主观的因素，这个主观的因素呢，就是有的时候呢其实领导也不太愿意和大家进行互动、商量沟通，原因就在于什么地方呢？
原因就在于领导做一个决策，他不仅要考虑决策的这个科学性、互动性这些问题，更重要的他可能还得需要考虑决策的执行性问题。
我制定这个决策，下面人能不能够高效地把它执行，这个呢是很多领导特别关心的问题，特别是一些中层的领导，那如果要想让一个政策非常好的迅速的得到高效的执行，那很重要的一点就是领导有足够的权威。权威不足，执行力就不够。当领导召集大家来和大家进行讨论协商民主的时候，这个时候会损害他的权威，这样一来会让他的权威性不足，从而会损害执行性，所以你会发现很多特别看重执行性的领导。他在做决策的时候呢，往往会显得非常的霸道，甚至用咱们不好听的话来讲，叫有一些刚愎自用，唯我独尊，听不进去不同的意见。
这种现象其实在不管是在官场上还是在企业方面，其实都有很明显的体现，特别是在企业上面，因为相对来这个政府机关来讲的话，企业更强调执行力的建设，所以我们可以看到非常优秀的企业，做的特别好的企业，他们的老总做决策呢，就让我们看上去显得是非常的霸道，这方面一个典型的例子，就是华为这家企业，他的这个老总任正非，是一个非常值得大家尊敬和爱戴的一位企业家，他身上就有过这样一件事情，就是有一位新毕业的学生到华为来工作，认为华为管理当中有这样或那样的问题，就给任正非总裁写了一封万言书，提出了改进的建议等等，任总收到这份万言书之后，说这个人是不是头脑有毛病，如果有病的话带她去看病，如果没病的话开除，那大家可能会想为什么任总会这么霸道？
同样呢，我们大家可以看到在利国内另外一家企业，京东的老总刘强东，他提出一个要求，希望京东快递，能够实现当日达，就是我们上午下单，下午就能收到货物。在北京上海这种一线城市，现在来看的话当日达都已经实现了，但是在当时他提出这个要求的时候呢，遭到了很多部门的老总，特别是负责物流部门的这些老总的反对，认为这是不可能的，刘强东也非常的霸气的回应，我请你来是让你落实我的决议的，而不是让你来反对我的。
这两个例子说明什么呢？其实都说明，对于一个企业家来讲，他其实有的时候更看重企业执行力的建设，而这个时候，如果说你作为一个普通的员工，对它的决策进行质疑，就会损害它的权威，他的权威性不足的话，就没有办法推进执行力的建设。
所以在这个意义上来讲的话，我们很多的企业家们，我们很多的总裁们，都显得非常的霸道，以至于我们经常说霸道总裁。其实呢，背后的原因就在于他要保证决策的执行性，就一定要有足够的权威，要显得有些霸道，要显得听不进去不同的意见，换句话说呢，换位思考，可能就不作为他在做决策主要的考虑了。
但是毕竟对于一个组织来讲，不管是政府、机构组织还是企业这种盈利性的组织，要想发展的好，不仅要保证决策的执行性的问题或者有权威性的问题，他也要保证决策的科学性。那如果说在一个企业里面形成这个企业的决策文化是一把手一个人说了算，其实这个企业呢也会变得非常的危险。
对于正确的市场动向或者对于决策更加科学的要求来看的话，所需要的真知所需要的真情，可能呢你就扑捉不到了，那这个企业呢就有可能呢，在出现重大的决策错误，那这种重大的错误呢很有可能就让这个组织啊这个出现一些遇到一些困难，甚至遇到了一些危机。
所以说前不久我们大家可以看到华为这家企业，也是任总，希望他当年一个辞职的员工能够回到它的企业这边来，并且呢也签发一个命令，保护一位说了实话的员工，给他升了级别加了这个工资，这说明企业呢，它是要在决策的权威性、执行性和决策的科学性、互动性之间要做出动态的调整，如果说只是为了一个方面走下去的话，这个企业就很难，做出科学的决策。
所以说在这个意义上来讲的话，有些时候我们这个做这个决策更强调它的执行性，那这个时候呢你可能不需要要考虑这个意见，那个意见啊，只是去做他就好，保证它的执行性。
反过来，如果说这件事情上还没有完全想好，更多是需要体现他的民主性、科学性的话，我们可能就需要进行换位思考来处理。
那如果说你和你换位的人是同一拨人，就是说和你商量的对象既是商量的对象，又是执行的对象，那这个时候呢，这两个矛盾就不容易调和，因为商量的对象去执行的话，心里会嘀咕。那执行的人，他在执行的时候呢又觉得你比较说话，又会损害权威。
所以说呢，你会发现在部队上参谋只负责参谋，不去负责执行将领或元帅的决策，而下面的司长也好，连长也好，士兵也好，他们去负责执行而不去做参谋，那部队上形成这样一个把参谋人员和执行人员分开，实际上是非常有道理的，那么用到我们公司的话，也需要构建这种架构。
我们的企业，有董事长、有总经理、有副总经理、有部门经理，形成一套权力的架构，这个架构其实是一个执行体系，对于企业来讲的话，他也有一个非常重要的决策体系，那这个决策体系呢，一般来就是一个董事会，如果说董事会成员都是内部人组成的话，这个呢是没办法在决策的权威性和决策的科学性之间做出调和的，所以说一般来讲，我们是要求董事会呢，至少要有1/3以上的外部的独立董事参与做决策。请外部的独立董事进入我们的董事会，进入我们企业的决策机构，其实呢就是希望能够保证企业在做决策的时候呢，特别是我们的董事长，我们的企业最高领导者，他能够进行换位思考，以此来保证决策的科学性。
通过以上的分析可以看出来，做互动决策，其实对我们大家的要求还是蛮高的，从个人角度来讲的话，需要你转化你的意识，把握好你的认知。然后特别是你在领导岗位上之后，要认清你决策的科学性和权威性之间的两难，除了从个人因素角度来看的话，其实为了更好地保证我们能够进行换位思考，我们也需要有一定的组织建设，比如说对于企业来讲的话，我们要重视董事会，特别是要重视外部独立董事制度这种作用，所以只有这样的话，我们才能进行真正的换位思考，为我们的互动决策呢做好一个最基本的前提保证，否则的话，我们就很难做出正确的决策出来。
这是就是我们今天所讲的换位思考，对大家在意识、认知和地位三个方面提的要求。下一讲呢，我们就开始给大家讲，如果说我们具备了换位思考的能力之后，我们去做互动决策还需要把握好对互动局面的判断，这个呢是对我们判断能力提出一个新的要求，下次可能我们再来给大家展开介绍，今天呢就介绍到这里，谢谢大家。
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