企业是以赢利为最终目的，然现实情况在企业中还是有许多事，管理者明知亏本，然依然必须去做。
1、 开会：投入时间/精力/物资成本巨大，会后成果在哪？未知。
2、 培训：投入培训/时间/精力/物资成本巨大，训后怎么体现价值？未知。
3、 沟通：投入时间/精力成本，沟通后结果如何？未知，也许更差。
4、 考核：投入时间/精力成本，这窜数字除了用于算工资，如何提升？不知。
管理人员最头痛的就是我会也开了，培训也做了，个别也沟通了，绩效工资也扣了，最后一招只能靠命令去强压了。然公司投入了巨大的人力资本可最终业绩还是难以提升。也许，只能怪公司招来的人不好，市场环境不好，地方政策不好了。
如何让会议创造价值？如何让培训创造价值？如何有效沟通创造价值？如何让绩效考核创造价值？面对这些问题，我们企业管理者每天都在动脑筋想办法，同样全球也有无数管理专家学者一直在各个领域进行研究和探索这些世界级的难题。而其中得到大众认可最简单最实用最落地的方法就是英国管理大师，被誉为“行动学习之父”的雷格·瑞文斯（Reg Revans），早在1965年就提出的——促动技术（facilitation skill）。
当前诸如GE、IBM、花旗银行、壳牌石油公司、西门子、美国技术公司等等许多世界500强企业早已经把“促动”作为企业员工必备的工作技能。国内如华润置地、香港默克公司包括国家中组部培训中心也在各个培训领域中运用促动技术和行动学习。
美国GE公司是最早运用行动学习的企业之一。GE公司前任CEO韦尔奇在总结行动学习在GE发展中所发挥的作用时曾经指出“行动学习是GE变成全球思想、快速转变组织的主要策略。没有引入行动学习之前，GE的国际性业务占18%，实施行动学习后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。” 另外，西门子公司也是较早引入行动学习的企业之一。西门子公司很快就通过行动学习收获了实效。公司宣称行动学习“在最初的18个月里已经为其自身提供资金，产生的经济效益超过了项目准备期间和操作期间里的费用总和。”
可以说，行动学习促动技术已经成为当今企业和组织用于提升个人发展和组织发展的重要工具之一。
促动师则是运用促动技术通过设计和主导一套有效的团队研讨和工作流程，引导团队深度沟通、形成团队的共同愿景，让团队每一位成员都自动自发的执行行动，解决企业的实际问题，提升组织绩效。于是，有人称谓促动师为“绩效改进的魔术师“。
如今在企业，促动师已经成为继内训师之后，又一个重要角色，许多企业要求内训师不仅要掌握TTT技能，所授课程的专业知识，还要掌握促动技术。成为TTT技能后的又一项新技能。然要成为一名合格的促动师不仅需要经过专业的知识学习和技能培训，而且还应具备设计每一场促动工作坊的能力，最重要的则是必须具备一定数量的现场实践操作经验，达到能够灵活运用的地步。
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