做过企业服务的同学应该都有体会，最难不是和甲方爸爸谈判桌上针锋相对，恰好是合作敲定，大家弹冠相庆后，甲方爸爸的「既要、又要、还要」，每个月滚雪球一般压下来的需求，不少跑出了合同约定的范围，乙方刚想理论一二，就迎来甲方爸爸的白眼，只好回来压产研的同学，没日没夜加班赶工，疲于奔命。
应该说变化莫测的市场环境，造成企业服务供需矛盾长期存在，难以调和，但智慧的我们仍然有方法用一些原则和方法论，去缓解这种矛盾，达成较高的客户满意度。
1、产研要帮销售侧/高管约束好客户。销售/高管在客户侧乱承诺，拍脑门，把过量工作带回来是很常见的。部分原因是信息传递不畅，前端岗不知道产研的最新进展，哪些需求可以即刻满足，哪些还不靠谱，哪些计划中，哪些只是构想；一部分原因是前端岗对需求交付成本缺乏概念，一次模式变化，一个功能变更，一个功能新增，孰轻孰重毫不知情。两大成因造成前端岗对客户诉求缺乏筛选，大包大揽累死内岗。解法也不难，通过定期会议和培训，比如双周拉通会，产研及时向销售/高管同步最新进展，并提供协作表格已供自查，让前端有的放矢的应对客户需求。对消耗资源的操作，如需求变更，模式变化，功能新增等，在合同及项目启动邮件里约束，比如销售模式免费变更一次，第二次就要收取一定费用，在制度上增加客户随意变更的成本即可。
2、内部资源实行班车制，排优先级。前端岗约束好客户仍不能完全解决问题，资源永远赶不上需求的速度。这里建议对关键资源实行班车制，所谓「班车」顾名思义在固定时间内只能乘坐固定数量的人员离开，不管还有多少人没上车，班车都按时发动，绝不等待。拿产研资源举例，不管前端提出多少需求（新增、优化、故障修复），都会先进入一个池子排列优先级，因为一个班次能消化的需求是恒定的，所以需要排列出最急待开发的需求放入班车，产研人员投入时间解决，剩下只能等待下一个班次。这种模式看上去简单，却把「供、需」两侧解耦，避免了相互干扰。需求侧不管供应侧能力，只管提需求并评估优先级；供应侧不管需求侧，只专心解决班车里安排的功能。供需两侧互不干扰且能独立优化：需求侧逐步提升优先级的把控能力，供应侧逐渐提升班车的吞吐量。班车制除了对内优化交付能力，对外也有很强的约束力，销售可以尽早知会客户公司内采取班车制，让客户对交付周期和节奏形成预期，这样溢出的需求就可以合理挡掉或放在更晚的班车，客户虽有不快，一段时间后也就习惯这种节奏感，甚至很大一部分需求就不再重要或直接消失了，工作量逐步回归合理。
3、善于找替代方案，学会软饭硬吃。企业服务进入交付/售后阶段，触达客户并进行日常互动的主要是技术人员，很多需求只是伪需求或有低成本的替代方案，一般产研/项目管理的同学都有专业性判断，但如何高情商挡掉不合理的诉求并提出替代方案，我的建议是软饭硬吃。所谓软饭硬吃要是产研同学有意识在客户提出不合理需求时站出来，硬派的表达立场，提出替代方案，客户却有可能不爽，这里无需退让，大家是平等议事，基于专业提议的坚持是能赢得尊重的。然而这里的硬是基于平时的软，平时产研同学有大量接触甲方中/基层的机会，有心人会基于自身特点进行轻量级关系维护，一次私聊，一个电话，一顿下午茶，一次打球或王者，不经意间就拉近了感情，立住了人设，硬派时不会被解读为对抗和傲慢，而让双方关系失控，可谓功夫在诗外。之前有个优秀的项目同事，每个周期个人化解的客户需求就能占到总量的两成，不可谓不优秀。
4、学会应用技术杠杆。技术能极大提升效率，很多客户需求，重复性劳动完全能通过技术手段解决，一个功能优化，一个脚本，开放几个接口就能很好解决。所以产研同学在每期班车里要留出两成左右工具型需求，用于不断提升服务效能，让服务越跑越快。
5、用新思路解决旧问题。简单说是运用第一性原理，充分解构一个旧问题，提出创造性方案一口气解决一类问题。举个例子，之前客户委托开发一个预约功能，用于医美场景，评估后大概需要1个月时间，实际预约场景在各行业都有应用，变种极多但无外呼把「表单基于某种规则按流程串联起来」，所以团队花了三个月时间研发了一套引擎，以后每实现一个预约场景耗时不到一小时，彻底解决了客户预约类定制需求的交付问题。
企业服务是个动态博弈的过程，乙方绝对理性难以建立信任，绝对感性常不顾成本累死三军，两种思维兼顾才是承接好客户需求的正确姿势。
以上
黄雅
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