谈到有领导力，普通人的直观印象，是领导通过权力、考核强势推进、命令下属做事情。
但这并不是领导力的全貌，诚然，掌握对组织行动节奏的绝对控制权，是大多数领导人必备特征之一，但是除了这一点之外，我们还需要关注组织下限。
组织下限，指的是组织里影响整体水平表现的“最差”因素，比如，放在业务性部门，那就指的是绩效最差的员工，放在事物性部门，指的就是影响部门整体水平中最薄弱的因素。
你也许会有疑问，为什么是关注下限？难道不应该是关注绩优员工、部门长板这些么？
要解释这个问题，首先需要我们转换思考的视角。
如果把公司比作一台巨型机器，每一个员工就像是一个零部件，他们彼此分工协作，完成生产任务，如果其中的某些人出了问题，换掉对应的零部件，用对应岗位的固定标准去寻找下一个人就好。
但真实的商业体系里，个体与组织之间，不是一个萝卜一个坑的匹配关系，而是充满着多重隐形连接，互相之间有着多方面的复杂影响，彼此更像是细胞与有机体的关系，一个人出了问题，就感染了流感病毒，会侵害到组织的其他领域，严重的，甚至会造成某个部分、乃至整体发生病变。
尤其是组织力最差的那些人，他们带来的效应会更加明显。
一个员工身上那些不好的因素，牵连影响着整个组织的内在运转，比如一个业务岗负能量爆棚的员工，他的日常习惯、工作情绪影响着周围的每个人，而要是这种人还是核心指标表现差（即绩效差）的话，就需要特别关注。
反映组织真实情况，往往是是这个组织的短板所在，而非长处。一项指标、任务做得好的原因，可能有很多种，但是一件事一直干不好，反映的就是这个组织的基因缺陷，一定有某个核心短板，阻碍着组织的前行，这就是为什么要关注“组织下限”的原因。
如果把组织的成功比喻成运动项目，人们直觉上认为它是田径跨栏，在比赛终点，你只需要身体的一个部位到达就结束了（田径比赛冲线的那一刻，所有的运动员，都是让整个身体尽量前倾，任何一个部门碰到终点了，就算完成比赛。)
而实际上，这应该是像跳高比赛，你必须保证身体的每一个部位都跨过栏杆，你的短板、最薄弱的部位，最容易触碰栏杆的地方，决定了你能否完成比赛。
请记住，团体协作适用的是短板原理，而非长板。
一点小思考，希望对你有用。
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